品牌的原始含义是烙印，即你的产品、服务或者公司在顾客头脑中综合印象的总和。从企业角度来讲是面向顾客做出的独特价值承诺。成功的企业就是做对承诺并且履行承诺，成功之后又失败的企业可能在于做对承诺但没有履行承诺，后者的失败关键在于一个或者一系列品牌事件造成品牌危机，从而伤及品牌资产。

品牌危机的由来

他们觉得打着国家战略的幌子，实实在在的坑爹。并解决这个问题实在不难，开放国内民用汽柴油市场，让外资大举进入国内市场，按照欧美标准生产最干净的汽油，价格仍然按照现在的定价机制执行。三年后，看谁破产。两桶油啊，死得其所。建立战略储油公司，民用油按市场走。一切问题迎刃而解。非不能也，实不为也 ..

（3） 除「经济责任」外，央企还被要求需要肩负「政治责任」和「社会责任」：这是一笔不小的成本。以楼主所说中石油为例，在自然灾害等紧急情况下，必须不计代价保障能源供给；在经济不景气的情况下，减薪不裁员。关于后者多说几句，由于历史原因，中石油摊子大负担重，总用工成本高。老一辈石油人当年近乎义务劳动开辟了这个行业，如今用市场经济一刀切，在任何体制下都是不道义不负责的。

说到这，又有一个看上去很相似的英文缩写出现了，那就是HSE。HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）的英文缩写。1989年，荷兰壳牌公司发布了自我约束的健康、安全和环境（HSE）方针指南。1991年，在荷兰海牙召开的第一届全球油气勘探开发HSE国际会议上，壳牌公司的这套HSE体系为大家所接受并在跨国石油化工企业中间普及开来，成为业界约定俗成的行规。很快，这套管理体系传入中国。1997年，中石油颁布了《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，成为国内第一个执行HSE的企业。

2000年，德国巴斯夫公司与中国石油化工股份有限公司合资成立了扬子－巴斯夫有限责任公司，在中国南京共同建设和经营世界级一体化石油化工生产基地。这也是中国第一个石油化工一体化基地。基地以60万吨／年乙烯装置为核心，配套建设下游9套世界级规模的石油化工装置，2000年12月开工，2005年投产。

羰基合成醇项目总包商日本东洋公司选了一支从未干过石化项目的化工施工队伍——中国化学工程总公司第七建设公司分包。理由两个：一是七化建的投标报价合理；二是东洋公司与七化建有15年的合作经历，相信七化建可以接受HSE管理。

后来成为七化建董事长的苏富强当时是该项目部经理。他带人第一次进入工程现场那天，南京下大雨。苏富强和他带领的人被拦在工地之外。他跟门卫说我们是分包商，并指着不远的一片荒地说，那就是我们的。但门卫只问一句话：有通行证吗？

因为没有工地通行证，苏富强一众人在雨中足足站了1个小时，直到总包商办好了通行证才把他们接进去。这是他们第一次领教HSE——工地不认脸，只认证。

还有呢！进入工地一律要戴防护眼镜穿防护鞋，天气再热也必须穿戴整齐。高至1.8米作业就要戴安全带，而且要双带。过去搭个板，人能上去就行了，但现在不行，板要有一定宽度和厚度，两边还必须加栏杆。钢筋扎好了还得用塑料管套上。现场不能使用抱杆，不能使用卷扬机，因为安全系数不够……中国施工企业向来以不怕苦不怕死、敢打硬拼为美德，要奋斗就会有牺牲，死人的事情在工地上是经常发生的。但现在他们被告之：一旦现场发生火灾，除救火专业人员外，任何人不能救火，保命是惟一的使命。必须做到零事故、零伤亡，否则就要被打入黑名单，赶出扬-巴工地。

最后，七化建得到了东洋公司这样的评价：这支施工队伍是工地上最能干的，也是贯彻HSE管理最好的。

二是山东华鲁恒升化工股份有限公司的内生优势在于其将精益生产发挥到了极致。在用人方面精简高效，公司员工数量远低于同行，人均生产效率极高，公司2019年人均创收362万元，人均创利63万元，大幅领先其他煤化工企业。在原料煤成本方面优势尽显，主要是使用烟煤、优劣混配，利用战略采购和精益供应链管理，吨合成氨原料成本较使用烟煤降低475元/吨，煤炭采购的成本较竞争对手低50元/吨左右。在精益化柔性生产方面，发挥“一头多尾”造气平台最大价值。公司高毛利产品保持高开工，其余产品动态调整负荷，在节省煤耗的同时，以低成本高开工获得优于行业的盈利能力。

我曾采访过一家化工施工企业被HSE吊打成才的过程。

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