想要找到适合自己的技术指标，首先我们应先了解这些技术指标

技术指标，这只是一个笼统的说法。指标不同，其设计原理也不同，所适用的范围自然不同。有的指标主要用于分析趋势运行，也有的指标用于短线波段交易，还有一些指标则有助于我们把握主力行为。因而，我们首先应了解技术指标的分类方法及每一类指标的具体功能。一般来说，技术指标主要可以分为以下五大种类：趋势型指标、能量类指标、摆动类指标、成交量类指标、大盘类指标。下面就来分别看看这几类指标。

一、趋势型指标

“趋势”是金融市场运行中存在的每一笔交易一种客观规律，不了解趋势，我们的就难以做到收放自如，也将失去明确的方向性。那么，什么是趋势呢？所谓的趋势，就是指价格运行的总体方向，依据方向的不同，我们可以把股市中的趋势分为三种，即上升趋势、下跌趋势、横盘震荡趋势。趋势的基本特点是：持续时间长、持续力度大，一旦基本趋势的方向确立，价格就会沿这一趋势持续运行，直到趋势遇到外来因素破坏而改变为止。了解当前的趋势运行情况至关重要，趋势型指标正是帮助我们识别股市及个股当前运行趋势的。趋势型指标，在股票软件中也称为趋向类指标，是以移动平均线为基础，移动平均线的原理是通过反映市场平均持仓成本的变化情况进而反映趋势的运行情况。由于趋势持续时间长，且不易受人为因素影响，因而，反映趋势运行情况的趋势型指标具有很好的稳定性，是中长线投资战研判趋势状态、做出买卖决策的理想工具。趋势型指标主要包括：移动平均线（MA）、指数异地平滑平均线（MACD）、瀑布线（PBX）、宝塔线（TWRF）、趋向指标（DMI）、动量指标（MTM）等。

二、超买超卖型指标（反趋向指标）

超买超卖型指标也称为反趋向指标，有的股票软件中将其称为摆动类指标。超买超卖型指标属于短线指标，它是以概率统计理论中的正态分布假设为基础，统计学认为事物在短期的变化过程中，总有向“平衡位置”靠拢的倾向。基本这一思想，超买超卖型指标通过考察某一段时间内股价变动范围以此来找出“平衡位置”，虽然所考察的时间长度相同，但随着时间的不断前行，所考察的时间段也在不断推进，因而，“平衡位置”是不断变化的。找到平衡位置后，再通过研判所考察时段内的最后一个交易日偏离平衡位置的情况，进而指标市场当日是处于超买状态还是超卖状态？

一般情况下，超买超卖型指标较为灵敏，能够迅速地反映股价的变化情况，但也容易发出错误信号。这类指标主要用于盘整震荡行情中，此时，它们可以较好地提前预示价格在波动过程中的高点与低点，但是在典型的升势或跌势中，这类指标则会往往出现钝化，指标的金叉、死叉并不能简单地作为买卖信号。为了消除虚假信号的干扰，在实盘操作中，我们可以结合趋势型指标综合运用。例如：随机摆动指标与指数异同平滑平均线macd就是一对最佳组合。超买超卖型指标主要包括：随机摆动指标（KDJ）、乖离率（BIAS）威廉指标W%R、顺势指标CCI、相对强弱指标RSI等。

三、能量型指标

虽然个股的走向直接反映在个股的价格波动中，但是促使股价波动的内因却是买卖盘的强弱力度，能量类指标通过某种方法来研判市场买盘与卖盘的力度大小，以此作为着手点来预示价格的走势。能量类指标的设计原理很独到，以“能量”为核心，当股市或个股的上涨能量强于下跌能量时，这是价格走势上涨的信号；反之，当股市或个股的下跌能量强于上涨能量时，这是价格走势下跌的信号。当然，不同的能量指标有不同的“能量”设计方法，在学习时，可以重点关注一下这些指标是如何阐述“能量”的。能量类指标主要包括：情绪指标（ARBR）、中间意愿指标（CR）、心里线（PSY）、容量比率指标（VR）等。

四、成交量型指标

“价、量、时、空”是技术分析的四大要素，成交量排在第二位，它的作用可见一斑。成交量型指标主要有两类：一类是纯粹的成交量指标，这类指标只考虑成交量的变化；另一类则是量价指标，这类指标既考虑成交量的变化，也考虑股价的走势。成交量类指标主要包括：成交量（VOL）、均量线（MAVOL）、指数异同平滑平均线（VMACD）、量相对强弱指标（VRSI）、每笔均量（MBSS）等。

成交量VOL，也就是我们在价格走势图下面的成交量柱形图。实盘中，借助于成交量柱形的变化方式，例如，是放大了，还是缩小了，放大的形式如何，等等，再结合同期的价格走势，这就是所谓的量价配合。每一种量价配合形态都蕴含了相应的市场含义，是我们把握价格走向的关键。如果有机会，将从分时图、日K线图这两个角度来讲解量价配合，分时图中量价配合可以为我们揭示盘口中的买卖点，提示次日及随后几日的涨跌概率；日K线图上的量价配合则能为我们明晰趋势，找准股价波动中的高低点，也能为我们捕获黑马提供重要线索。

另外，值得一提的是每笔均量指标，它与其他的成交量指标设计原理完全不同，是专门用于分析主力市场行为的，非常重要。（这部分有机会也会讲讲）欢迎交流学习，微信号：Gannxy

五、大盘型指标

前面的各类技术指标，一般来讲，它们都是既适用于研判大盘，也适用于分析个股的。但是，大盘类指标则不同，大盘类指标仅适用于分析大盘走势。在盘类指标中，很多参数都是关乎股市的统计性数据，如上涨的股票数量、下跌的股票数量，这也注定了大盘类指标只能用于分析大盘运行情况。大盘指标主要包括：A/D上涨家数对比、ADR涨跌比率、ADL腾落指数、ABI绝对广量指标、MCL麦克连指标、ARMS阿姆氏指标、OBOS超买超卖指标、MSI麦氏综合指标、STIX指数平滑广量交易指标等。

六、如何学习指标

每一种技术指标都有它的设计原理，每一种技术指标也都有它的适用范围、计算公式、买卖方法。在学习具体的指标时，我们指标的设计原理及买卖方法是我们应重点学习的内容，特别是指标的买卖方法。理解指标的设计原理，我们在使用指标时就会有着更深一层的感悟，也有利于在实践中摸索出更多、更好的指标买卖方法。

掌握指标的买卖方法则属实战性的内容，我们学习指标，就是为了将其运用于实战之中，希望指标能让我们进一步提高交易成功率，一般来说，如果我们单纯依据指标买卖信号而展开操作，那么，交易成功率可以超过50%；如果我们还能综合其他方面的技术知识，如量价分析、主力分析等，或者是综合运用多种指标，则成功的概率可以远超50%，以综合性的方法来运用每一种指标，这也是我们适用指标应牢记的一点。

除此之外，像指标的计算公式，对我们来说，意义不是很大，毕竟，我们主要是学习指标，而不是要去设计新的指标或者是修改现有的指标，有一些指标的计算公式较为简单，也有一些指标的公式较为复杂，但计算公式只是指标市场原理的一种数学化表达方式，只要我们明晰指标的市场原理，就没有必要再去深究它的计算公式了。

本文由36氪企服点评专家团鉴锋原创。

36氪企服点评专家团——鉴锋

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我感觉我是一个几乎没有计划、想到哪做到哪的人，直到有一次看猫眼CEO郑志昊在青藤大学分享的猫眼和亚马逊的战略扩张规律总结，他提到了：“打点 - 连线 - 结网”的概念。

我才发现小到我自己的学习习惯、中至部门人员规划、大到制定公司的战略都和这个规律暗合，觉得特别有意思。刚好这一年半来，我们团队都是在探索扩张新业务，交了有差不多1000万的学费，一起和大家总结分享一下我们是如何应用“打点-连线-结网”的规律，设计一个环环相扣有乘法效应的运营体系。

本文分为3个部分：公司战略规划篇、部门规划篇、个人成长规划篇，各取所需。

一、公司战略规划篇

所谓打点-连线-结网，第一层理解是：先把单个业务做到最极致、市场领先，然后沿着这个业务的产业链上下游开拓新业务、建立壁垒（纵向连线），接着从链条上的某个点开始横向扩张结网。

以亚马逊为例：1995年刚创立时是网上卖纸质图书，然后基于用户需求、投资仓储提升配送速度、布局数字化出版抢占内容高地，推出Kindle引发数字阅读革命，布局线下书店，进行线上线下一体化运作。

接着基于电商平台能力，业务横向拓展至图书、3C、母婴、服饰等领域，以及相继推出亚马逊开发平台、AWS云计算服务、Prime会员服务等纵深业务板块，通过多条业务产业链的“纵深价值”挖掘和“横向平台能力”的建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，实现24年增长2500倍的指数级增长。

（图源：青藤大学）

我在思考公司的发展规划时，批量研究了很多公司的战略相关书籍/文章，发现大家得发展轨迹都很类似：

• 例如华为的发展史：

1987年是代理香港一家公司的“用户交换机（PBX）”销售，从1990年开始自主研发，并采取农村包围城市的打法，销售额达15亿人民币，继续纵向扩张，成为企业数据网络解决方案研究的通信设备供应商，在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

然后横向扩张：智能手机、2018年度华为手机（含荣耀）全球发货量突破2亿，稳居全球前三。华为云、211家世界500强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

• 例如《腾讯传》里写的：

最开始是帮电信做外包，然后自研了OICQ，然后围绕用户的社交需求纵向扩张做了会员、QQ空间等一系列产品，接着基于社交平台横向衍生出了游戏、新闻、视频等业务。

• 例如阿里的发展史：

最开始做1688的ToB业务，然后孵化了ToC的淘宝帮商家卖货给用户，继续基于用户的需求纵向做出了帮淘宝推广的阿里妈妈、消费升级的天猫、交易工具支付宝、技术支撑的阿里云，然后横向延展做钉钉、优酷、高德地图等。

（配图来自：香港上市PR）

• 例如京东的“十节甘蔗”战略理论：

零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。京东一直在努力吃掉后5节甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。

大家都是从一个机会点切入，然后先围绕用户需求链条/产业链条向上或向下游扩张新业务，接着再横向扩张，暗合“打点 - 连线 - 结网”的轨迹。所以我觉得既然大家都是这样子的扩张路径，那这个战略规划是不是能复制借鉴？

于是我以ToB行业为例，简单画了一张表格：横轴是行业分类、纵轴是企业的需求链条（需求没有穷举细化、只是简单按企业前中后台分类举例）：

例一

我们把每一个“格子”当做是一个业务“单点”，就会发现大家的确是从某个“格子”开始，然后慢慢扩散到其他“格子”。像有赞，最开始是做微信生态的线上电商，后期才针对各垂直行业研发相关版本：有赞新零售、有赞美业等。

但由于每一个垂直行业的交易场景和交付细节都不一样，所以就算有赞在线上电商领域做到Top1了，进入到新的行业也几乎是从0开始，不妨碍其他企业在各自擅长的行业开展和你一样的业务。

像同样做微信交易商城的微盟，前期是从线下零售行业起家，然后延展给零售客户投放广告获客，赚取大量的投放佣金。

像直客通最开始是给旅游行业提供供应链服务、帮酒店上架到携程/美团等第三方平台，他们以此向上延伸做了微信交易商城，前阵子也是C轮融资1个亿。

像10个月完成3轮数千万美元融资的岚时科技帮医美机构做营销获客切入，延展做微信交易商城；像拿了4200万A轮融资的蘑菇云，帮证券公司做证券小店切入、也延伸帮客户做营销获客和云服务。

每一个格子就像不同“菌落”一样 ：每一个小格都有该行业背后的专业知识积累，场景和用户需求都不一样。敌人进攻门槛很高，特别是在中国人情意味那么浓厚的环境。

这张图也帮我解答了我之前搞不懂“为什么有赞的功能那么齐全了，还会有陆陆续续那么多垂直细分行业的交易商城SaaS出来？”

这就是创业这个游戏好玩的地方：“万物皆有裂缝、那是光照进来的地方”，就算你所在的赛道已经巨头林立，你也可以通过细分“格子”、找到自己的切入点。

例如你要做“营销”、就算有全行业的“营销”巨头蓝标，我们还可以按照行业划分：教育/电商/零售选一个，就算选教育行业的“营销”，我们还可以划分成：品牌、投放、内容、微信裂变，就算是选择投放“营销”，可以划分是广点通、头条、百度，这样子无限细分、直至找到你最擅长的那个“点”、扎进去！

但这个定律的反面也是残酷的：大家的终局都是会慢慢全链条覆盖、最终扩张到其他线，形成数据大一统、给客户创造最大的价值。所以不会永远存在小而美的公司，因为当优秀人才学习进步的速度大于公司进步的速度，那优秀的人才必然会流向更大的平台。

为了验证这个的设想，最近特意找了几个ToB行业的大佬们聊，像明略数据（20亿C轮）的朋友说他们从数据中台开始向上和向下延展：成立供应链系统研发线和帮客户获客的营销服务线。

当你的业务“点”处在需求链条的越在上方，用户的需求就越高频、也越容易变，比如内容资讯，你得每天更新不同的内容；到了营销/增长，玩法是每个月/每周一变、持续出新花样。越往下走、变化的周期越慢，例如交易商城、微信生态的商城→抖音生态的商城→快手生态的商城（平台的迁移以五年计），越往下走、公司越值钱。

例二

虽然有了这张“地图”，但“打点-连线-结网”的过程也是充满着血泪，在这“春秋战国”时代，怎么基于有限的人力和财力选择在哪个时间点，向上还是向下扩张？决定你是蒸蒸日上、还是盲目扩张走向衰退。

以“零一裂变”为例，演示一下我们是怎么实践“打点 - 连线 - 结网”策略的：

1、打点：

团队开始创业，往往都是因为洞察到用户有未被满足的需求或是积累了一些行业资源，把它作为创业的切入点。例如我们给企业提供「微信生态的裂变增长策划」。

而且基于企业所在的行业再细分：一开始只做教育行业的客户，后面才慢慢延展做零售、金融行业。不是一上来就做全行业，包括很多客户问我们做不做抖音快手的增长，我们都拒绝了，只专注做微信生态的增长。

针对这一“单点”业务，一定要进行持续深耕、直到该业务的市场占有率足够领先。当“组织能力”溢出（人才有冗余）时、再去扩张「用户需求漏斗」上的其它「点」。

这一策略非常重要！很多人低估了老业务的增长潜力，高估了新业务的爆发性，在第一增长曲线还没建立足够深的壁垒时，就调团队中的精英人手去开辟新业务，一旦有限的资源/人手不足以支撑多线作战时，会导致多个项目推进慢，CEO到处救火，最终团队沦为样样通样样松。

我们在扩张之前，舍得把能力最强的那个人解放出来、不赚钱，专门负责提炼团队的方法论、建立培训体系来批量复制人才。

2、连线

虽然我们定的“围绕用户需求链条扩张”的策略是对的，但还是踩了“多线同时作战”和“新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”的坑。

“多线同时作战”：今年3月份我们直接同时新开了3条业务线：培训、工具、流量，导致原本不多的优秀人才一下子被分散到各个业务组，做了几个月的业绩都很一般，到年中复盘时，才把业务进行收缩，先集中大量优秀人才攻下一个点、站稳了之后再做下一个点。

“新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”：CEO的价值观决定了企业的价值观，对应吸引了和你价值观相似的人加入，这个价值观和对应团队的核心能力可以把起家的“单点”业务做得很优秀。

但反面，企业原有的价值观也会束缚团队去开拓新业务的思路。

例如我们团队的核心能力是：运营，在开辟工具业务时，需要强销售能力的人才，这是和运营比较内敛的性格甚至价值观是相冲突的，所以新业务需要新的能力结构，甚至管理方式都是不一样的。这也是为什么很多公司用老团队转型失败的原因。

这里也有朋友的观点是：团队高层绝不空降，都是自己团队内部生长出来的，只要一个人的：价值观和学习力是ok的，遇到难题时能披荆斩棘，哪怕他是做技术出身，也会调他去管市场/HR/营销，业务的底层逻辑都是相通的。法无定法，这里我部分认同：因为我觉得只要价值观一致，不分内外，有趣的灵魂终将相遇。

在围绕「用户需求链条」连线的过程中，考验的是你对所在行业产业链的竞争环境理解：你需要思考，接下来要攻打的这个「点」与你团队的“核心竞争力”是否匹配以及怎么“远交近攻”合作共赢。

例如各公司里「运营/增长负责人的需求漏斗」：他们除了需要做运营/增长方案，还有看文章咨询了解行业动态的需求、在群里讨论交流问题的需求、上课学习的需求、买一些运营工具的需求。

运营/增长负责人的需求漏斗

根据这个「用户需求漏斗」，你可以看出，越往漏斗的上方、能覆盖到越多的用户、能越早和用户建立联系，就拥有整个产业链条的话语权。

结合前面画的地图：围绕用户需求链条往下走是公司的中后台业务，需要非常强的技术实力，由于我们团队没有技术基因，只是擅长运营、所以我们“连线”扩张只能围绕前台业务往上走

例三

• 连线尝试一：内容

对于To B 公司来说，“内容”是最大的流量池，是最好的获客方式之一，应该不惜一切代价、坚定不移地长期投入。

内容不局限于：公众号文章。书籍、微信群讨论、案例合集、线上线下课程等对用户能输送有价值的信息都是内容的一种形态。

我们用了一年时间来搭建一个微信生态的内容运营矩阵，具体实操步骤在上次推文中有详细描述，这里就不再展开。

通过在上游制高点提前和大量目标用户建立了连接，从而让我们在没建立市场销售部门、没投任何广告的情况下，每个月200多个客户主动找我们寻求合作。

• 连线尝试二：工具

我们今年投入了100万去研发各种「增长工具」，把我们给大客户提供的定制化裂变方案，进行抽象简化研发成标准化的裂变工具、可以批量提供给大量的中小客户使用。

结果拓展进度非常慢，不断遇到产品和开发都没有To经验、不同ToB行业的场景天差地别、高并发带来的系统崩溃、工具的推广需要有销售团队等超出我们核心能力、以前没有遇到过挑战。

当团队对耗在一个久攻不下的「点」上，不仅影响内部士气，实际上也是帮「竞争对手」在练兵。所以哪个环节是必须我们自己来做？哪个环节更适合和产业链上该环节的强者结盟？

所以我们把工具业务进行拆分，轻的“营销工具”自己做、重的“SCRM”、“数据分析”和强技术基因的沿着产业链往下拓张的兔展合作，彼此互推各自产业链的客户。

“连线”到底是向上连、还是向下、还是横向连，是基于公司的组织能力+行业环境共同决定，不是瞎「布点」，决定在某个方向的“点”上扩张了、就一定要下重注，别浅尝辄止浪费资源。

（不然像这个段子一样，反而什么收获都没有）

3、结网

如何判断「连线」是否成功，而不是盲目「布点」？

其中的关键点在于：你的多个「点」的业务之间能不能沉淀出一个「可复用的能力」，这个「能力」像一条线，将上下游零散的「点」进行紧密连接。

这个「可复用的能力」：我个人觉得可以是「一个运营 SOP」、或「一个技术中台」、或「用户数据」、或「品牌势能」。

把在单一产业链中打仗沉淀出来的「可复用的能力」，横向扩张应用到别的行业，多条「线」形成协同效应，最终编织成生态「网」。

就像字节跳动的算法中台，在内涵段子、今日头条 App 上沉淀的一套智能推荐算法能力，可以赋能给火山视频、抖音、懂车帝等其他字节跳动旗下孵化的 App 矩阵，成为支撑这些 App 在各自垂直赛道的增长引擎。

像趣头条的「现金激励体系-广告收入系统」，在内容资讯赛道打造出趣头条后，在各垂直类目实现复制扩张：输入法赛道的趣键盘、小说赛道的米读小说、视频赛道的趣多拍等等。

例如我们自己是基于在电商客户的「用户需求」链条向上「连线」扩张过程中，沉淀出 2 个可复用的能力：一个是不同「圈层人群」的微信裂变 SOP、一个是用户裂变传播工具。

凭借这 2 个「可复用的能力」就相当于有了一张作战地图，虽然我们不懂“线下零售行业”和“金融行业”的产业情况，基于微信生态怎么驱动他们的用户分享传播、这一套流程是可以100%复用的。

例四

我们现在在这两个垂直行业进行横向扩张时，客户签约的进展、客户成功的速度比我们在第一个行业时快非常多。

但进入到一个新的行业，客户公司内部的架构、各部门的指标都会有很大的不同，这也决定了预算在谁手里；像银行、大钱在总部手里，像房地产、大钱在项目部门手里；如果不是按行业去扩张、深耕完一个行业再做下一个行业、你是很难了解清楚这个行业的底层逻辑、累死累活你是很难挣到大钱。

最终这个业务生态「网」提升了我们公司的抗风险能力，可以沉淀更多的资源和试错空间来支撑我们持续进化。

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原文标题：《鉴锋：如何制定2021年的运营规划（上）》

作者： 鉴锋

本文来源于36氪企服点评

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