股票学习网

如何学炒股,入门炒股,股票入门,股票怎么玩,学习炒股网,股票技术,股票知识学习 - - 股票知识网!

超市差异化经营(差异化经营之道)

2023-04-14 19:06分类:RSI 阅读:

在日常留言和咨询中常有朋友会提到,现在很多实体门店的客流明显减少,但民众对生鲜商品的需求并没有减少。影响实体零售门店客流下降的原因是多重的,门店聚客能力弱有一点原因在于现在很多门店商品同质化严重、当生鲜零售市场上商品同质化严重时,消费者针对固定门店的消费粘性变小,随处都可以买得到白菜、萝卜、苹果梨......于是,便有了追求更高层次的消费诉求,如环境、便利性、服务、体验感等,当出现了新的购买渠道、新的门店时,客流便容易流失。

 

体验、场景、服务等是差异化的重要层面,而商品则是差异化的基础层面,在商品能提供差异化价值的时候,消费者首先会考虑商品这一要素。商品的差异化不一定针对的是某些商品,比如,选择罕见的品种,外观新奇的品项,差异化也可以是整个品类的呈现。比如,选定一个生鲜品类,将其打造成区别于常规营销内容或形式的特色生鲜品类,如操作空间较大的熟食品类,以特色熟食的加工场景引流,同时制作场景可以自然地流露出生鲜营销中最可贵的氛围感,而且相对来说,熟食的品项差异化、口感差异化比较容易显现,且毛利空间也相对较高。

资料图/图文无关

差异化是一个开放的课题,它不仅是要打造出“独一无二”的特色,也是为消费者展示商品更高价值的过程,生鲜零售行业当前面临的难度不在于消费需求的变化,究其根本是市场竞争日趋激烈,对经营能力、水准的要求越来越高。

 

 

 

 

专栏

 

 

生鲜实战从新手到高手系列课程

作者:中鲜网

 

599币

20人已购

 

查看

 

 

 

 

 

摘要:每个区域特色各异,只有诞生于本土的便利店品牌才能清楚其中差异。做出“土味”,依靠门店密度吃透小区域、打出品牌知名度,优化供应链和仓储,再形成一定的规模效应提高利润。

把一线城市塞满之后,连锁便利店开始下沉、再下沉。

近期,5家罗森便利店在长沙一同开业。继2017年在江阴、湖州等地开店以来,罗森对于下沉市场的布局愈发深入。罗森中国目标是,2020年达到3000家以上门店。

此外,与罗森形成三足鼎立格局的全家、711也在中国加速开店:7-11方面表示将会每年保持新开30-40家门店的增速;全家则计划2020年前在全国开出7500家门店。

 

7-11便利店 图片来源于网络

 

进入下沉市场,便利店巨头们面对的竞争并不小。

据《2018中国城市便利店指数报告》数据,长沙、深圳、太原、成都、东莞的便利店指数位列前五。

东莞因每944人就拥有一间便利店的高饱和度,被誉为便利店之都,美宜佳、天福、上好等连锁店品牌均出自于东莞。东莞市商务局的数据显示,东莞连锁便利店总数超过3万家,平均每年增加1000多家。

 

美宜佳 图片来源于网络

 

根据中国连锁经营协会数据,地域性的连锁便利店正在紧密地进行区域布局,不给外来品牌可乘之机。厦门被1455家见福占据,西安的每一天达到1219家,武汉则是418家Today占领街道。

中国的地域性便利店品牌各自占据一方,与外来便利店的入侵相抗衡,他们各自选择一座二线、三线城市,继而紧密地排兵布阵。

同时,电商巨头通过赋能夫妻老婆店加入混战。

2017年,京东对外宣布要在5年内开出100万家线下便利店,50%在农村;苏宁则计划通过“租、建、并、购、联”等方式,3年内将门店扩张至2万家;阿里通过零售通对天猫小店进行赋能。

一线城市之外的下沉市场,硝烟已经日渐浓烈。

“中国的连锁便利店盈利艰难,成本很高。比如说有十几、二十家门店的这种连锁店,可能会自己建一个供应链,但门店的数量撑不起这个供应链的边际成本。”阿里巴巴零售通智慧门店资深产品专家竺鸿江告诉锌财经。

于是,盘踞一方,把一个城市做深做透,成为地域性连锁便利店的生存之道。伴随着战争的进行,亏本、倒闭、扩张、联盟,每天都在中国各地的便利店领域上演。

开店难题:做重,还是做轻?

三四线城市有一个核心的消费群体——小镇青年,他们有钱、有时间,对于消费升级有巨大的需求。

这是任光临创办安达便利店的原因,他把呼和浩特、包头、鄂尔多斯三地作为主战场,如今已经开出180多家门店。

2015年6月28日,安达便利店的第一家门店开出,选址呼和浩特农业大学门口。彼时的呼市已经有四五百家便利店。

 

安达便利店 图片由受访者提供

 

他选择呼和浩特,出于两个原因:一是呼和浩特有两级政府,金融机构集中,还拥有四百万人口;二是,尽管呼和浩特拥有在全国也排得上号的便利店数量,但品牌松散,通常以加盟为主。

任光临给锌财经算了一笔账:从财务的角度讲,投资一家便利店需要三四十万,但在一线城市,可能连同房租就需一百多万。三线城市投入产出是它的三分之一,房租是五分之一,销售额可能是二分之一。

“从盈利的角度,还是有很大的机会点的。”任光临说。

吸引85后,培养00后。这是任光临的思路,从设计和商品选择上,都与呼和浩特数目巨大的夫妻老婆店不同,反而以中高端为主。

当时的任光临拿了原先工作的大型集团的天使轮资金,带走了自己在集团里孵化的社区项目小团队。那时,任光临不知道7-11,甚至连供应商都还不熟悉。甚至想过去大型超市里一车车地购买商品。

没有供应链,团队的十几个人分散在全国各地寻找他们认为在当地具有差异化的的商品,依靠一两百家不同的零散供应商直接将商品送到门店。

由此产生的问题是:商品被积压到了寸土寸金的店里,店长每天需要花更多的时间和供应商打交道,而不是销售上。

“一定要建仓。”任光临告诉锌财经。

这样的状况同样存在于中国传统的夫妻老婆店。“很多夫妻老婆店的老板,都有一张香烟壳,香烟壳上就是他们进货单,要进什么,都写在上面。”阿里巴巴零售通事业部智慧门店负责人葛昕告诉锌财经,这是他们打算要去解决的痛点之一。

 

传统夫妻店 图片来源于网络

 

从0到1,乃至从1到10,都不能形成完整的供应链。这是下沉市场中,地域性便利店和夫妻老婆店共同面对的难题。

新高桥创始人唐光亮,比任光临更早做一线外的便利店生意,也比天猫小店更早做加盟,踩过的坑同样不少,他用“可以说三个小时的血泪史”来形容。

2008年的唐光亮过得惊心动魄——拿了一百万出来创业,不到三个月就亏完歇业了。他变卖资产发工资,遣散员工,帮他们找到了工作。

失败之后,唐光亮在家里蒙头睡大觉。当时打水漂的一百万对于唐光亮来说,堪称天文数字,除了睡觉以外,他每天买彩票希望能够弥补自己的损失。他琢磨了三个月:为什么别人能成,我不能成?

回顾起第一次创业,唐光亮把原因归结为,自己太铺张浪费了。当时的便利店行业还没有如今这样火热,唐光亮也没有意识到这便利店并不是一门简单的生意——他一口气开了个三百个平方米的直营店,找了个一千平方米的物流,除此之外,还自购了运输用的叉车。

一个物流中心只给一家店送货,能有多少的量,需要占到多少的面积?在开出一个月之后,这一家便利店由于选址和商品结构与周边人群匹配度不高,每天都只能做出两三千的营业额。

但租金、员工工资、水电费等固定支出,每天都在烧着钱。

只有一百万资金,在销售还没成规模的时候就高打高举,加上员工和租金等固定成本,一下子把自己逼进了死局。

“太疯了,资金不够的时候做得太重了。”唐光亮告诉锌财经。

便利店是个利润微薄的行业,这家在面积和模式上都远超普通便利店的门店,在挥霍了三个月之后 ,实在撑不住,转让了。

填坑供应链和仓储

便利店难盈利,更多的是与自己竞争。

在开出十家店以后,任光临选择建立仓储。安达便利店的第一个仓库选在了距离市区不远的地方,面积2700平米,并且可以在不搬仓的情况下进行延展。当其对于仓储的需求从2700平米升级为5000平米时,安达则在原地直接从平仓升级为立体仓。

尽管在选址时已经有所规划,但这一升级仍然让安达便利店经历3个月的“紊乱”。他将这个过程称之为“自学游泳”——从简单粗暴的小仓向专业化精进时,就像从小泳池被放进大海,没有专业知识,会累死。

“当时我们的销售额是下降的,好多门店处于缺货状况。营业额的降幅大概在7%左右。”任光临对锌财经表示。

这三个月里,安达的团队需要解决的是从七百个SKU,到分发超过1400个SKU,人员的增加、解货的速度,以及专业知识的不够都在考验着这个团队。直到3个月后,立体仓才被真正摸透。

 

立体仓库 图片来源于网络

 

但不是每一家便利店,都能像安达一样“自学游泳”成功。

“我们当时自购了一个物流中心,4000平米。但是当门店数量发展到一定规模的时候,这个不够用了,又要重新腾地方。”长沙珊珊便利店董事兼总经理洪洋告诉锌财经。

每一次仓库的搬迁,对于便利店来说都是一个巨大的工程,因为涉及到整个配送体系的调整。而另一头,365天、24小时营业的便利店,意味着配送中心根本不能停工。

地域连锁便利店面临的困境,在夫妻老婆店面前则被放大。单个零散的小店对供应商没有任何溢价能力,更别提完整的供应链。

唐光亮在家睡了三个月之后,找亲戚借了五十万,暂时不做物流和仓储,在QQ上汇集便利店的订单,去大的批发市场平进平出赚取加盟费,对装修和收银软件等也做“撮合”,靠着五个人做到了一月五六十万的收益。

至于为什么做加盟,唐光亮给出的答案是——通过做品牌,能够从供应商那里拿到更低的价格。

在这之后,唐光亮又做了新高桥便利店,做B2B供应链,对外宣传是“将批发大市场搬到了互联网”——其名字的原因是,中南地区最大的批发市场叫高桥大市场。

这也是阿里零售通赋能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的进货需求进行数字化、集中化,从而形成对于品牌商的溢价能力。

葛昕告诉锌财经:“从进货角度来看,天猫小店相当于是供应链的赋能,从丰富商品结构,到一站式进货。”

 

天猫小店 图片由受访者提供

 

事实上,难以成型的供应链,耗费巨大心血的仓储,直接把地域性便利店圈得更深。已经在长沙开出超过70家门店的珊珊便利店,也因此不敢把触角向外伸展。

在洪洋看来,便利店的布局必须是在区域内集中开店,这个结果是由成本、人员培养来决定的。只有在一个区域内密集地开店,持续地经营,才能够打出品牌效应,获取到顾客认可。

《2018中国便利店发展报告》指出,中国80%以上的便利店毛利不到30%;62%的便利店直营净利润率不到2%,在2%到4%区间的占16%,只有23%的便利店直营净利润率大于等于4%。

“一旦开一个新的区域,一般来讲,至少要开50家店以上才可以。因为便利店是一个系统工程,不仅仅是开一个店那么简单,后台、中台、供应链、管控能力,都需要达到一定的水准,才能够保证经营质量不至于太差,导致亏损。”洪洋对锌财经表示。

松散,被地域性便利店玩家总结为死穴。

2014年,拿着红杉资本的5500万元A轮融资入场的Today也并未“全面开花”。Today创始人宋迎春在采访中表示,“应该先深耕一个地方,把它做透。”

苏宁小店的激进或许正在对行业形成教训,直接以开设直营店的方式进军便利店市场的苏宁小店,计划在2019年完成1.5万家门店的扩张。然而,根据2018年10月苏宁易购发布的公告,2017年度及2018年1-7月间,苏宁小店共亏损近3亿元。其在公告中称,因迅速扩张门店需要的高投入而产生了阶段性亏损。

苏宁小店的“流血”何时能够止住还是个未知数。

阿里会不会开天猫小店直营便利店?

葛昕告诉锌财经,“除非有一天,我们真的能理清楚加盟的和非加盟、直营的和非直营的之间的关系,我们才可能会采取多条腿走路。今天我们还是一个平台角色,希望赋能夫妻老婆店。”

便利店下沉所面临的坑,巨头也不会例外,同样在踩坑,同样得排坑。

更土,更深

90年代的燕山街,还是长沙火爆一时的夜宵一条街,其繁华程度,使它成为长沙最早的水果街之一。1998年,珊珊便利店在这里开出了第一家店,在一年内,又陆陆续续在夜宵丰富的区域开出了十家。

由于城市建设进程影响着地理环境和周边人群,如今这十家店只剩下四家。洪洋告诉锌财经,这一行利润薄,如果珊珊一年要开20家店,那每年都会关掉一两家店。

 

夜宵街 图片来源于网络

 

成本高昂,使得便利店在发展过程中每一步都要小心试探。比如,在社区里卖寿司,是否会受欢迎?

洪洋给出了一个否定的答案。“社区里的大妈哪里会说‘我想吃你的寿司、饭团’?尽管这样,还是要去卖,去试错、打模型,这个盈利模型取决于能否有效满足周边500米顾客的刚需、痛点和高频。”洪洋告诉锌财经。

他拿眼镜布为例,告诉锌财经,在写字楼区域会有许多近视的人,但可能平时就会用纸巾而不是眼镜布,社区里带老花眼镜的老人也是如此。“在深度和宽度上,是需要不断假设、验证的。”他说。

鲜食不好做,这是行业的共识。

珊珊便利店在做鲜食时,也同样踩了不少坑:六年前珊珊第一次学着国际品牌卖咖啡,并且进了一批半自动咖啡机,但却因为推广能力和人员配置卖不动,机器最终只能在仓库里蒙灰;尝试三天短保的面包时,因为一天内的口感最好,被供应商要求只能售卖24小时,结果是物流中心的员工吃了很多天的下架面包,以至于后来送人都没人要。

 

珊珊便利店总经理洪洋 图片由受访者提供

 

每踩一个坑,都意味着需要对商品结构进行一次调整。“在工厂、学校店可以多做短保(保质期短的产品),因为对早餐等有即时性需要。”

究其原因,是因为不同区域、不同商圈对不同商品的需求不同。将这句话放大到整个中国的便利店,依然适用。

开了七八年的维军超市却并未参透这个道理,作为一家开在学校门口的夫妻老婆店,店主选择了以各类茶杯作为主打产品。

“因为老板的爸爸喜欢杯子,他们铺了几个货架的杯子,几年都卖不出,全是灰。”葛昕告诉锌财经。

通过对周边人群的数据分析,天猫小店建议维军超市推出酸辣粉这一鲜食。“那边广西人很多,他们对这类鲜食有需求。”葛昕说。

加入鲜食后的维军超市迎来了新的生命周期,盘活了附近学校的客源。

过去,便利店大部分都在模仿国际品牌的一些做法,比如在鲜食中做关东煮和饭团、寿司等标品,但对便利店来讲,更多的是本地顾客,如今的便利店,更倾向于本地化商品打出差异化,尤其是便利店热度在全国能排名前三的湖南。

在连续三年行业排名第一的长沙,每年都有不少便利店品牌倒下,洪洋丝毫不能懈怠。

湖南吃辣全国有名,在珊珊便利店的商品里,在豆制品、肉制品里,会更多地配置辣味食品,湖南臭豆腐也是其中标配。最近,珊珊便利店又迭代出一款新的猪油拌粉,想要进一步迎合长沙本地人对米粉的喜好。

 

珊珊便利店 图片由受访者提供

 

这也是长沙便利店鲜食的特色——做与便利店三巨头背道而驰的“土味”,即平民化。

新家宜便利店伍敏谊在接受媒体采访时曾提到,新佳宜用本地喜欢的米粉、糖糍粑等取代了日系便利店的标品鲜食,伍敏谊甚至为了做出好吃的茶叶蛋,先后煮坏过800多个茶叶蛋。

不求同,但存异

任光临一直在找,内蒙古区域是否能和世界上的某个国家或城市对标,从而借助对方的发展经验。

他找到的城市是北海道。这个地区,虽然属于海洋性气候,但是冬天的气温和产业结构与内蒙古相似,也同样是农畜产品发达。

北海道有一家叫SEICOMART的便利店,在这个仅有190多万人的地区开出了1200家门店,在数目上远远压过了7-11。它特殊的成功经验是:培养地域性产品,比如北海道牛奶,在门店进行试卖之后进行多地域联动;不走店铺扩张,而是商品扩张路线,和其他日本便利店走差异化路线。

 

图片来源于网络

 

安达便利店如今已经从呼和浩特跑到了包头和鄂尔多斯,并开出了180多家门店,仅成立三年的安达一直在打造自己的差异化竞争力。

安达的团队有去各地学习经验的习惯。当任光临一次跑到北京时,看到北京的7-11,以及其他许多便利店都有乐纯酸奶,一盒的价格是16块8,这是呼和浩特甚至内蒙古都不敢卖的低温短保产品——由于保质期短,冷链技术不完善。

内蒙古能不能销售这款酸奶?任光临认为,安达便利店的客群对价格并不敏感,既然在内蒙古线上能买得到,在线下也应该有。

他说动了乐纯酸奶高管,但苦于安达便利店没有冷链物流。

任光临找到了自己的一个供应商,对方拥有全程的冷链供应链的能力和技术。他给出的条件是:你帮我引进产品、给门店送货、建供应链,我把毛利的一部分拿出来给你。

“这么贵的酸奶在我们这里是卖不掉的,加上保质期只有二十多天,损耗会很大,做不了。”对方从来没有见过这样的要求,十分排斥。

任光临还记得自己当时说服对方时说:“销售和损耗你都不用操心,你觉得需要几个点,我们谈这个。“

配合着营销,乐纯酸奶在安达被打成了爆品。这之后,乐纯酸奶关停了在内蒙古的线上渠道,直接接入安达。

 

安达便利店总经理任光临 图片由受访者提供

 

首次对低温短保食品的试验,任光临得出了一个结论:低温短保,以及其他相对高端的产品,在内蒙古市场并非没有需求,只是在便利店买不到,就没有呈现出这部分需求。

除此之外,安达还在找一些自带流量,但便利店不能卖的商品,比如褚橙以及网易严选的产品等。

尽管在三个城市做得风生水起,但任光临近三年不会考虑跨省。

“为什么会慢慢有夫妻相?为什么孩子会跟父母越来越像?”任光临告诉锌财经,“除了相处久了开始模仿,另一个是因为,我们吃的是同一顿饭。”

这也是任光临认为的中国特色便利店核心——肠道菌群不统一。北京北五环和南五环的饮食结构都不甚相同,将范围放大在全国范围内,意味着区域性品牌会因摸透了当地的饮食及需求而发展得很扎实,从而发展成区域龙头,而外部品牌则会因为了解不深难以进入。

“区域差异化越大,价值越大。”任光临说。

每个区域特色各异,只有诞生于本土的便利店品牌才能清楚其中差异。做出“土味”,依靠门店密度吃透小区域、打出品牌知名度,优化供应链和仓储,再形成一定的规模效应提高利润。

当区域便利店的网络形成,盘根错节变成一枝独秀,便利店需要更大的规模来支撑。

任光临告诉锌财经,区域龙头尚未形成,但在交流时,同行们已经开始关注资本,引进资本的能力可能会成为区域便利店的核心生存能力。

触角向外延伸时,品牌和品牌之间借助资本,形成同盟共同走向外省,或许能够减少“战国时代”的内耗。

“同业之间有效协同,借助资本做区域融合优势互补,是未来的一个可能性。“洪洋说。

来源:锌财经 文 | 何星莹 崔恒宇

 

助力北京冬奥、因热爱组建世界足球“梦之队”……让伊利五大事业部仅前三季度营收便实现938.61亿元,做到了穿越周期连续29年持续增长,夯实中国乳业的新格局。

 

纳食注意到,在新年共聚的重要时刻,国民品牌伊利首次推出专属春节IP——【万事如伊 大吉大利】,并通过国人熟悉的「生肖兔」与众人耳熟能详的兔子舞音乐碰撞出一支风靡全网且祝福满满的兔子歌舞,携手全系明星带来兔年独特新春氛围感。好的营销,不仅能够创造原创IP的品牌内容,更能突破营销本身的销售目的,渗透品牌的核心理念,传递更多深度的、可思考的话题。

 

 

给新年加点年味

万事如伊如何“兔”围?

 

当下,各大品牌们已开始布局春节营销,力求于如何撬动消费者的钱包。

 

农夫山泉推出2023卯兔年典藏版玻璃瓶装天然矿泉水,老规矩,该活动依旧是限量十万套,只送不卖;苹果手机第三次针对中国新年推出生肖LOGO及限定产品,用中国文化俘获果粉芳心,新春之际拉动销量;百事可乐延续《把乐带回家》的主题,用年轻人喜爱的喜剧幽默感来表达对新年温情的理解。

 

然而,在这个让人归心似箭的2023年春节季,要想进行一次完美的“节日营销”,在大众“羊了个羊”的折磨之下挑动消费者的消费情绪,品牌需要的是“新打法”、“新玩法”。

 

 

伊利在兔年跳出传统营销动作,反套路而行之,首次推出专属春节IP——【万事如伊 大吉大利】,用最朴实、真诚且美好的祝福语表达对新年的美好期许。纳食认为这一点恰好切中中国人过新年讲究好意头,以及对美好生活、吉祥安康的寓意。万事如伊,将春节祝福热词与品牌无形中绑定,助力品牌和消费者建立有效沟通,因为消费者购买行为的产生是需要外在环境刺激去推动。值得一提的是新年祝福语是永不过时的寄语,伊利抢占这一【万事如伊 大吉大利】IP先机,无形中在春节营销战略中布下前瞻性的一步

 

同时,【万事如伊 大吉大利】的美好寓意亦如伊利长期坚持“以消费者为中心”的初心,理解、重视消费者同时围绕消费者反馈不断提升产品和服务品质,视每一位消费者为VIP,做消费者的真爱粉丝,而这背后源于伊利对于健康的热爱。在健康领域持续创新,整合全球创新资源,在全球建设了 15 个创新中心,锁定消费者多元需求,推出一款又一款高品质的创新产品。

 

 

挖掘春节新视角“兔子舞”

深层次传递品牌洞察和温度

 

在这个国人情感最为丰沛集中的春节里,那些套路越来越难被打动,但洞察入微的营销创意依旧能占领高地,伊利就深谙此道,深挖消费者情感和社交需求,用新视角玩转春节营销。

 

新年离不开生肖萌宠,伊利在首推春节IP之际,大胆将耳熟能详兔子舞音乐改编,并与生肖兔创意碰撞出伊利兔子歌舞,以欢快热闹的氛围,让消费者形成视、听双重感官刺激,前奏一响便让消费者梦回童年,同时找回记忆中的年味。将场景最大化,让每一位消费者感受到新春的欢快氛围。

 

 

纳食发现,伊利将线上与线下打通端口,将【万事如伊 大吉大利】这一IP融入商超陈列中,线下上新春节限量包装的拼词版,将春节祝福语拆分在不同产品上,实现拼字创意同时拉动消费者之间情感联系,甚至因拼字牛奶的出现打破消费者之间陌生感,新年祝福语拉近品牌与消费者间情感,间接形成“看到”就能“买到”的渠道效应,直接提高流量的转化率。同时,借助消费者点燃泛消费圈层,实现传播裂变,强化伊利春节IP在消费者心智份额。还有以生肖兔为主题的周边,环环相扣打造沉浸式消费场景,让消费者感受新春气氛的同时,切身感受到品牌与消费者之间的深层次互动,感知品牌温度。

纳食认为,品牌通过借势春节营销节点的热度和对用户生活、工作等方面的深度洞察,伊利兔子舞的出现一改往日剧情、短片、微电影等传统形式,用差异化的方式将那些具有温度的内容推到用户面前,通过直击人心的场景式内容,线上线下双渠道打开品牌与用户交流的窗口,在与用户沟通之余引发情感共鸣,并巧妙地传递着品牌的营销意图。

 

 

 

 

代言人与春节IP共创

解锁2023新意祝福

让品牌脱颖而出

 

明星代言人作为“注意力经济”的产物,无疑是最好的吸睛手段!然而明星代言能否为品牌加持,真正带来1+1>2的效果,不仅取决于双方流量,更取决于双方的匹配度与品牌本身的营销策略。

 

百草味牵手杨洋、易烊千玺、刘昊然在年轻人圈层传递传统年味习俗,激发新春氛围,而这也是各大品牌们惯用的营销打法。纳食发现,今年伊利跳出传统春节打法,将首个春节IP【万事如伊 大吉大利】与子品牌代言人进行整合串联,实现由点到面的全域互动,由脱口秀演员王建国以谐音梗的方式轻松、幽默中将春节美好祝福与伊利春节IP无形中传递给消费者

 

除此之外还有苏炳添、苏翊鸣、郑钦文、时代少年团、程潇等明星以海边、路边、超市、巴士等不同生活场景与全民共舞伊利兔子舞,通过文、体不同领域的明星势能,点燃不同年龄段的消费人群,用魔性舞蹈感染周边泛消费圈层,实现全民共舞,热闹欢度新春。

 

 

在纳食看来,如何发掘代言人与品牌、消费者三者之间的关联,形成强互动是当下营销手段千篇一律的又一新突破,而此次伊利在业内大胆起用文、体代言人齐贺岁送祝福的场面也是开创先河,颠覆消费者对偶像的传统认知,看到不一样的一面同时,又收获满满的祝福,更感受到品牌的新春祝福新意。

 

 

多端资源整合共振

构建春节营销闭环

 

在当下的营销环境中,“合”集各家之所长带来的营销能量一定大过单一孤军奋战,因为用户的心智培养需要全方位的信息触达和各具特色的转化机制。在这方面,伊利显得非常老到,且每一步都好像踩在了用户的“痒点”上。

 

伊利贯穿集团传播资源及渠道,实现史上传播最强音。在以抖音为主,搭配视频号、微博等平台发起#兔年就跳伊利兔子舞的挑战赛和#万事如伊大吉大利#的话题讨论,通过歌舞、颜值、剧情等不同kol的形式与不同消费群体实现社交互动,参与兔子舞挑战赛中激发消费者的二次创作欲,引发传播的蝴蝶效应。一系列动落地引发一波又一波的话题强讨论,点燃流量池的一波又一波高潮。

 

不止于此,伊利还在全国各地以快闪的形式出现在不同场所如商场、公园、广场等等,让身处异地或不同环境下的你、我、他都能切身感受兔年热闹欢庆的氛围,让久违的年味再次回归。

 

在纳食看来,充分利用各个媒体平台优势特点,整合线上线下资源,进行多渠道营销,能有效帮助品牌最大化营销推广活动的受众,达到更广泛的传播效果。

 

 

结 语

 

伊利作为国民度品牌,一直将国民健康放在首位,为消费者提供高品质乳品同时,也注重消费者的内在需求。深挖中国重大传统文化节日也不断突破、创新,围绕着消费者的触点,用消费者更容易接受的方式,为他们提供柔和有力量的情绪价值,送上最真诚的新春祝福。

 

在岁末新春之际以兔年就跳伊利兔子舞形式与全民打开新年,巧妙借助春节IP【万事如伊 大吉大利】的美好寄语赋能市场端,有效带动品牌、产品在春节期间与消费者的距离,实现粘性互动,让更多国人享受伊利所带来的丰富营养,满足人民日益增长的健康生活需求。对国民精神与物质的双重重视,彰显出伊利一直以来身为龙头企业的责任和担当。

记录新消费商业史,深度思考产业未来

━━━━━━

本文大概

8198

读完共需

16

分钟

浪潮导读:危机中无人幸免,危险越大机遇越大;考验的是团队的心智,精神,执行力,以及独立判断和决策力,胆大心细者胜出。

文 | 麦星内参

2020年转眼已过去了1/4,但疫情带来的阴影仍未消散。各行业所受的打击面超过很多人的预期,但也有的企业,在这至暗时刻里交出亮眼的一季度成绩单,比如广州市朴诚乳业有限公司(下称“朴诚乳业”)。

提到朴诚乳业,或许你不一定知道,但提到该企业旗下的高端低温酸奶品牌“简爱”,说不定你家的冰箱里也有几瓶。

相对出行、餐饮等行业,乳品行业所受的影响稍轻,1~2月份市场整体恢复度达到70%,但相比去年同期仍然下滑15%左右。简爱酸奶不但100%完成销售目标,同比还出现大幅增长。这是如何做到的?

近日,朴诚乳业的创始人 & 董事长夏海通、联合创始人 & 销售总监刘国辉和麦星投资全员做了一次主题为“小众不小,事在人为”的主题交流。夏海通一如既往的深刻、质朴,他和我们聊了朴诚乳业成功应对疫情的动作,如何做差异化,以及如何回归底层思维这三件事,并回答了麦星投资同仁的系列问题。

我们把朴诚乳业与麦星投资交流的内容整理成以下两个部分,与诸位共享。如有所得,不亦乐乎。

站在现在的时间节点来看朴诚乳业,无法避免问及如何应对此次新冠疫情的影响。夏海通给出了四个成功实践:

其一、危机中无人幸免,危险越大机遇越大;考验的是团队的心智,精神,执行力,以及独立判断和决策力,胆大心细者胜出。

简爱酸奶武汉市场受到疫情影响,年初即全面封闭,公司在最短时间内制定了一系列应急预案

基于完整的应急预案,武汉大区在疫情期间基本完成销售目标;以武汉为榜样,其他区域积极跟进,保障整体销售任务完成。

其二、重点是对信息的掌握,对环境形势和趋势的判断、决策,以及尽量全面快速的反应。想让自己的损失尽量少一些,活得好一些,就要比同行能多做、早做些什么。

夏海通说,“疫情期间作为创业者不能在家看新闻操心,应该花更多精力在信息搜集和趋势判断上。” 他基本每隔2天跟乳品同行交流,看各家在疫情中如何安排生产销售,了解复工程度、原奶进销存等信息。

其三、在大环境充满不确定的时候,团队更需要领导者引领,哪怕是微弱的一点光,一个明确的目标,一个有效的做法。

夏海通回忆说,信息最混乱的是大年初四初五,本来春节期间订单就少,加之疫情影响经销商不敢下订单,部分原料奶难以消化。当时团队在最短时间内制订了几个行动目标

“因为疫情期间充满变数,公司也只能先决策大方向,然后一点一点地做,及时修正。”夏海通说,当时要求公司在武汉市场的所有地推人员每天跑3个卖场,看看客流,给促销员发红包稳军心,了解产品周转。“有事情就要先做,不等不靠,慢慢摸方向。”

其四、机会永远是留给有准备的人的。

疫情期间,简爱线上销量翻了几倍。业绩增长背后是电商、物流、产品等多方能力的提前配置。早在2019年,电商团队就要求把人员扩张一倍,物流方面就包材运费等进行了优化。

提前在人员、技术、产品以及物流方面做准备,原本是为提升今年线上销售额,结果碰到疫情,刚好发挥了充分作用。

疫情发生后,夏海通让电商团队每天跟进头部线上生鲜品牌的日销变化,注意到线上销售快速起量之后,电商团队决定马上行动。

虽然员工都在家隔离,但是整齐划一分头行动,在最短的时间内确定重点商品,选择了父爱配方系列(儿童酸奶)、0糖(无糖健康酸奶)、LGG(功能型酸奶)等产品系列在疫情期间重点主推。有不错的销售成绩,背后靠的就是团队提前储备的各项资源和能力。

通过多次媒体的报道,夏海通“15年蒙牛老兵”的身份也广为人知。从蒙牛到简爱,转折点是夏海通的36岁。

夏海通说他36岁那年创业的初心很简单:和喜欢的人做喜欢的事;想给家人做一杯高质量的酸奶。

“这个初心到现在都没变过,无论是产品还是原料奶,先看能不能放心给家人喝。”夏海通说。

在创业初期,夏海通对行业有三个判断:

判断1,常温衰落低温崛起。现在低端的乳饮料销售额已经出现下降,常温白奶、常温酸奶、高端白奶(注:保质期6个月的常温奶和6-7天的低温奶)会逐步传导衰落,现在常温奶的销售增长已经相当缓慢。

判断2,80-90后会逐渐成为市场主流。传统品牌崛起的时候,消费者的主力是70后,吃苦耐劳,有牛奶都先给孩子喝;现在80-90后成为主力消费群体,喜欢的东西是不一样的。消费者喜欢的东西是一直在变,这也是消费品有意思的地方。未来的消费品,健康一定是第一概念,其他概念还包括有机、无糖、高蛋白等等。

判断3,未来酸奶5-10元/100克会是主流价格带。目前虽然还不是,但是这个价格带每年销售额的增长率是70%,而行业整体的增长只有个位数。

同时,夏海通也分享了他在新零售&渠道、上游供应链方面的观察。

年轻人的消费行为变化必然带动零售渠道各方面的变化。线下零售业需要很强的敬畏之心,需要扎扎实实的做很多工作。相比传统渠道,便利店、精品超市、线上的增长非常快。精品超市现在全国有1,000多家,终端销售增长非常快,传统KA增速已经大幅放缓了。

此外,夏海通认为工作场景是“第一空间”,各大企业的食堂是第一场景,简爱酸奶最近也在这些场景不断尝试突破。

供应链方面,现在主流品牌市占率达到60-70%,基于寡头垄断的市场地位,对上游比较强势。中国乳品上游的畜牧行业一直发展得不理想,这是很重要的一个原因。

日本作为乳品成熟的市场,工厂与牧场定好一个价格就不能随便降价了,牧场就安安心心养牛,出好奶。国内的养牛企业现在天天操心牛奶卖不出去或者亏钱卖奶,而不是安安心心把牛养好。

夏海通判断,“我认为未来工厂牧场一体化的机会是非常大的。简爱面对上游,希望用一定的溢价买到更好品质的原奶,让高品质奶源的价值得以充分体现,借此让牧场专注养更好的牛,奶企做更好的奶,大家利益共享,这是行业发展的一个重要机会。”

创业至今,朴诚乳业有自己的坚持:坚持只做低温新鲜乳品;只做15%高端市场;只做天然纯净产品;只做最创新的产品。

品类差异化方面,传统品牌常温低温是8:2,什么都做;但简爱只做低温酸奶。主流品牌的渠道分布还是传统渠道(市场、夫妻店)和KA各占一半,这次疫情对传统渠道影响很大,进而导致传统品牌这一部分销售受阻;

简爱的销售渠道则更为分散,精品超市、便利店、线上、KA全渠道布局,分散了渠道风险。人群方面,主流品牌全面覆盖各线级市场的所有人群,而简爱只重点关注85后高知家庭。

这是朴诚乳业走到今天的原因:基于目标用户需求的深刻理解,做产品和品牌定位的深度差异化。

简爱酸奶在营销定位上的差异化坚持:

“当时我的想法是,如果选一个‘缓坡’,定价2-3元/100克卖 2-3元,起步会比较容易,但是可能很快就到天花板了。后来决定还是离主流价位带远一点,因为主流品牌也要产品升级,如果在定位上离太近,竞品一升级很容易就把简爱的定位覆盖掉了,干脆离远一点。”夏海通说。

之前一直没有什么竞争,价格、产品、渠道都不一样。简爱在高端超市与传统品牌竞争优势很大,现在逐步进入KA渠道,还是要面对很多新的情况。

关于未来低温乳品的集中度趋势,夏海通认为:“低温鲜奶虽然容量比较大,但是不容易出小众品牌,因为保质期短,供应链比较复杂;酸奶更倾向于零食,白奶更像是米饭馒头,所以酸奶需求注定会追求多样性,我也没有预期消费者冰箱里都是简爱。”

再者,夏海通觉得,中国的年轻人还是会有多元化,个性化的追求,而且市场总量够大,一个细分市场就有足够空间养一个小品牌;欧洲很难出新的酸奶品牌,因为人口均质性比较高,老龄化严重。

夏海通与我们分享了他对行业走势的判断:

判断1,预计整体市场4月复苏,但是后续增长不会大幅反弹,全年跟去年相比持平。

判断2,消费者健康意识的提升,常温产品,尤其是常温酸奶开始衰败。常温酸奶在三四年前有70%-100%的增长率,从前年开始只有20%,去年10%多一些,2020年预计要开始下降,这种产品一旦出现拐点是非常快的。反之,低温鲜奶和中高端酸奶,功能性酸奶将出现快速增长。

这次疫情,团队已经观察到低温鲜奶出现供不应求的情况;而传统品牌在KA的低端产品售价已经是一块、两块一瓶了,买一赠一还是很难消化。

判断3,线上销售占比上升。受疫情影响,以每日优鲜为代表的新零售品牌在肉菜等品类翻了300%。但这种销量暴增仍然是一个短期现象,经过这两个月的市场教育,部分消费者可能逐步开始形成消费习惯,从长期来看可能还是一个缓慢提高的过程。

简爱线上销售占比大幅提升,而且线上做好还可以给线下导流。2020年的新品“父爱配方”一开始线下卖得不理想,线上做起来之后发现线下出现缺货;而且线下网点以后还会进一步增长,这部分引流作用还可以进一步放大。

判断4,奶价大幅回落,预计降价10%左右;塑料制品、白糖成本下降,对利润的正面影响公司会转投到市场推广方面。

至于对未来乳品行业的判断,夏海通持以下观点:

其一、中国低温乳品市场肯定会有一个高端品牌跑出来。

其二、中国的酸奶市场上不应该都是奶+几种添加剂+8克糖,卖1-2元/100g的产品。

传统酸奶主要是在内蒙古地区生产销售,后来达能最早上世纪90年代建了工厂开始做酸奶,蒙牛从2003年开始做,伊利2004年才开始做酸奶,光明稍微早一点。当时的产品都是牛奶加点增稠剂,持续了好多年;

后来,有品牌发现了秘密,加点乳化剂可以让酸奶很香,然后又发现酸奶发酵之后有乳酸菌会比较酸,再加上8-9克糖,酸酸甜甜很好喝,结果现在市场上90%的产品都是这样做出来的。简爱在做的就是不加添加剂的,少加糖的产品,至少可以减少消费者50-75%的糖分摄入。

其三、强调回归底层思维——我们需要的一杯好奶究竟是咋样的?

夏海通提到,简爱所有新产品在定义阶段,都不会先考虑成本、毛利、定价那些方面,而是要解决几个问题:市场有没有需求?卖给谁的?什么场合下喝?为什么选这个(产品)?

第二步要问的是,市面上有没有同类型的产品满足这个需求?简爱的技术、工艺、口感出来以后是不是非常独特的,独一无二的?如果不是,那就不做了。

从底层思维到研发产品、获得认可的过程并不容易。说特殊,乳品行业有乳品行业的特殊性,比如链条太长,低温奶爬坡慢,产能、奶源、供应链非常复杂,哪个环节出了点问题都会有很大风险。

说普遍,所有快消品的增长就是两个经纬度:一个是渠道、一个是品类,增长无非是满足消费者的品类越来越多,然后不断叠加渠道。

一路走来,朴诚乳业的使命、愿景、价值观在5、6年前定下后就从未变过。

夏海通希望朴诚乳业能够成为一家让员工感觉靠得住的,透明的公司。现在每月销售额公司员工都知道,供应商名单每年公布;

粉丝圈里面有很多非常专业的消费者与简爱的员工一起讨论益生菌、安全标准等话题。透明、开放,可以让大家一起参与监督。

这些,就是夏海通和他喜欢的人做的喜欢的事。

麦星投资团队与朴诚乳业两位创始人夏海通先生、刘国辉先生还聊到了产品、渠道以及乳品行业大格局等话题。下面的聊天记录,也一并奉上。

M = Maison Capital

夏= 夏海通 刘= 刘国辉

产品 · 需求 · 用户

M:你觉得,产品研发应该是创造者引导消费者还是基于跟消费者不断互动?

夏:我认为,主流还是创造者决定,消费者对产品的专业知识还是比较有限,90%的消费者都不知道100g酸奶里面含有8g糖,如果知道,至少还能多转化30%消费者。

所以,革命性的产品还是需要资深人士来定义,创造需求,改变认知。但这并不意味着消费者的意见不重要,我们在研发中采取的理念是专业人士定义,消费者反馈修正。

“父爱配方”当时邀请了一些目标用户来公司参与产品定义,并且把前两批产品给到这些用户试吃,然后跟踪这部分消费者的反馈,进一步优化产品。

而且,消费者有了参与感之后也更容易培养种子用户,“父爱配方”的这部分种子用户一上来就保障了新品数百万的销售,让新品很快上了台阶。

去年年底,我们让刘睿之(注:朴诚乳业联合创始人 & 市场总监)找了100-200个消费者,到家拜访,打开冰箱看有哪些乳品,收获了不少洞察。有每天喝简爱的,我们会问他们对产品的反馈;之前喝过简爱现在不买的,我们会问为什么?

所以产品方面还是资深的人想清楚,然后用市场和用户来验证。

M:不同代际对消费品品牌有不同的需求,消费品品牌怎么穿越周期呢?

夏:需求都是会发生变化的,欧洲有存在了100年的乳品品牌,更新设备和包装后也创造了新需求。但是从实际操作层面来看是很难的,不是缺技术、资本,核心是体制、文化非常难穿越。

在老体系里面做新的事情,每个环节都要审批、都要看各种现有指标,很难推动。所以新的项目还是要新的公司、新的团队来做,当做创业项目来做。

M:简爱现在身上有无添加、无糖等各种心智,未来简爱的心智机会如何把握?

夏:之前做过调研,问消费者想到简爱的时候脑海里面的三个关键词,重要的是第一个词是什么:

极致纯净,在此基础上再叠加科技感、健康。从简爱的核心用户来看,有40%能说清楚为什么购买简爱,意味着品牌心智还是比较清晰的。后期要把产品包装上简爱的品牌logo和“鲜牛乳+糖+乳酸菌+其他没了”放在一起,帮助消费者建立联想。

M:简爱如何拥抱未来的数字化?

夏:在数字化方面,简爱的原则就是实用。今年我们计划要把头部门店的数据抓上来,二八原则,抓20%头部终端的数据,跟踪目标销售。

我们还要把线上用户的画像进一步丰富,进一步做消费归集、复购情况,深耕细挖,提高营销精准度。现在我们用户有100万,未来计划裂变到500万,足够支撑未来线上的销售目标。

渠道 · 自有品牌

M:从品牌方的角度,如何看KA、高超、生鲜电商这几个渠道未来的发展?

夏:我认为未来线上线下的比例不好判断,长期来看可能是个二八的比例。低温酸奶保质期短,线上的挑战主要还是体验,配送效率的提升。

再忠诚的用户,在你这里(线上)买2天到货,去盒马买半个小时到,去线下15分钟就买回去了,这种差异是非常大的。这对线上团队是非常大的挑战,也是生鲜品类线上起量很慢的原因。

所以,生鲜品类在线上渠道发展的核心就是效率的提升,体验的优化。

公司非常重视私域流量运营,这部分用户公司的主要目的不在于卖货,而在于服务好核心用户。

我之前认为精品超市会很快成长,但是现在来看遇到了很多问题。可能是受到互联网基因的影响,“新零售”品牌往往图快图大,想把其他竞争对手一夜之间打倒。

与此同时,传统企业也在不断改造升级,店面设计更加漂亮,体验更好,产品升级,配合线上手段,最终线下业态可能会走向融合,但核心还是管理。

此外,有很清晰的小众化有特点的业态也能活下来,比如元初食品,如果能解决好这个(线上),在产品品类上有自己的特点,也能活得很好。

刘:渠道竞争会慢慢趋于理性,随着淘系的发展,线下传统渠道的杂货品类红利已经没有了。

以前很多线下渠道(包括永辉、沃尔玛、家乐福、华润以及好又多、大润发)的利润50-60%来自于杂货(饼干、日化这些常温商品),它们有几万个单品。以前这部分满足消费者即时便捷需求,但是随着电商配送效率的提升高,这部分产品保质期很长,消费者没必要去线下购买了,线下渠道被替代的非常厉害。

所以线下渠道为了寻找出路,很多零售商都在大力做生鲜这种高粘性高频率的品类,比如盒马、沃尔玛卖”一号土猪“这些好一点的猪肉,只有这样才能维持来客数和来客质量,拉高利润和客单价。

但是,生鲜产品形成品牌、品类化非常难,因为这个品类想形成溢价非常难。湖南樟树港辣椒100多块钱1斤这种在生鲜品类里面属于“奇葩”。

回归渠道的发展来讲,乳品作为一个生鲜品类中相对容易品牌化的品类,简爱下一阶段可以利用线下渠道重心向生鲜倾斜的红利,同时积极参与到这些零售品牌的到家模式中。包括沃尔玛、华润、大润发都在调整自己的生鲜占比和到家业务,我认为像简爱这种产品(低温乳品)会逐渐形成常态到家的消费习惯。此外,店铺在服务、冷链、产品品质等方面的升级,对于低温乳品都是行业级别的机遇。

夏:过去几年零售行业在发生持续变化,未来5-8年可能都是一个动荡期和发展期。

过去20年零售行业享受的核心红利是城市化,大量的楼盘建起来,大量的人群进入城市结婚生子,很多卖场都在做的事情是一站式购物。

新进入城市的人群装修房子、搬家、买拖把之类的需求场景大,导致国内规模比较大的超市都是一站式购物的,这些大卖场为了满足一站式购物,SKU堆到10万多个,非常难管,面积几万平米,成本非常高。这种大而全的业态在过去两年发展日益艰难,因为城镇化速度变慢了。

大而全业态的超市在一二线城市的发展越来越难,因为人们不会天天去沃尔玛买拖把衣服,都是买消费频率比较高的肉蛋蔬菜。而标准化水平比较高的产品,衣服、电器这些需求都在线上解决了。

未来这几年,零售行业的演化会逐步深化,线上线下的融合,带来更加快捷的服务;而且业态会逐步差异化,高档的社区就搭配高档的零售业态,这是零售企业要通过数据化解决的问题之一。同样是沃尔玛,在市区10万平米和5万平米的店型,至少要有50%以上的差异化。

这几年就是(传统零售企业)改造系统改造观念的过程。我觉得元初食品的模式非常好,接下来就看它的管理能力怎么样。未来社区业态的特征是体量不太大,贴近社区,就卖那种有差异化的消费频率非常高的产品,就在社区门口,不需要开车。

刘:现在沃尔玛已经在开精品的社区店,包括德国的阿尔迪也在上海开了好几家店,这种就是社区精品高频的产品的机会。消费者晚上吃完晚饭下来散步买买东西,这种场景是存在的。

山姆、麦德龙这种超市,是应对有计划的购物需求,消费者提前写好清单,周末开车过去买半车,买很多别的地方买不到的东西。未来零售业态会有这两端的变化,会拉开非常大(消费场景)的差距。

随着这次疫情的出现以及生鲜到家业态的推广,这种消费场景的分化会加速。

M:你怎么看国内零售渠道做渠道品牌对第三方品牌的影响?

夏:从未来大的方向,白奶类未来会有大量的渠道品牌,因为这部分产品的复杂程度比较低,有一个好牧场,愿意出价格采购好奶就能做的不错。但是酸奶类,沃尔玛虽然也有自有品牌酸奶、欧洲的品牌我也看了不少,感觉没有做得很好的。

受到渠道品牌影响最大的应该是传统品牌的常温白奶,这种产品从海外直接进口也很容易;鲜奶类供应链比较复杂,仓储物流条件更严苛,可能要做起来需要5-10年;

酸奶的价值在于配方、工艺、菌种,这部分是有壁垒和溢价空间的。即便是白奶类,中国的零售行业也很难做,因为中国的零售行业比较分散,最头部的也都是区域龙头。

第二个原因是中国的零售行业的增长点还比较多,欧美零售行业一年只有1%的增长率,很难找到高速增长的机会,只能慢慢打磨自有品牌。中国的零售行业还有很多空间和销售增长手段,自有品牌的紧迫性没有那么强。

行业竞争 · 供应链

M:你觉得未来5-10年的竞争压力主要来自创业企业还是头部乳企?

夏:从竞争压力来看,大品牌方面的压力可能大一些,但是从大品牌来看,单独辟一个团队做一个新品牌,养3-5年可能比较难;

新品牌快速崛起也不是一件容易的事,乳品圈子不太大,有创新能力的人都认识,可能会有小火星,但是燃成大火还是有难度的。大品牌什么时候能把重心放在低温事业部还需要画个问号,能否选一个品牌做出来更难。

即便后面有人推跟简爱一摸一样的产品,简爱可以提前把已经储备好的第二代无糖产品提前推出来。我认为无糖产品未来能卖20-30亿元没问题。市场什么时候爆发没有人知道,但是要做好准备。

M:刚刚夏总谈到工厂牧场一体化的问题,长期来看我们工厂牧场一体化希望如何协调与农户的关系?

夏:中国乳业的分水岭是2008年的三聚氰胺事件。在这之前,在蒙牛、伊利的带领下,乳品行业每年都是翻倍成长。

但是牧业跟不上,原奶供不应求,加水又蛋白不足,然后就加了三聚氰胺。后面国家严抓严管,导致牧业发展进入一个周期性波动的状态。

其实,每年需求波动影响只有5-10%,更多的是供给端波动。三聚氰胺事件之后,很多资本都开始投牧场养牛,后来供过于求导致价格大跌又开始杀牛,供给量的波动导致行业价格出现3-5年一个周期的波动。

现在小的牧场逐步被出清了,集中度逐步提高,大中型牧场也慢慢有了一定的议价能力。

但是,传统品牌给到上游牧场的采购价格并不能支持牧场的长远发展,这也导致很多上市的牧业公司市值低于净资产。根本原因是奶企和牧场之间没有形成正向循环,现有产品的质量过得去,但是品质没有办法进一步提升了。

简爱目前创造的利润空间是足够跟牧场共赢的,不怕原奶价格高,说清楚理由,品牌方来跟消费者沟通。简爱可以精细化的做这个事情,传统品牌难以做到。

*本文来自麦星投资 。

https://www.suoduoma.com

上一篇:6008027.com(股票行情)

下一篇:二胎概念股票龙头股(二胎三胎概念股)

相关推荐

返回顶部