期货交易对冲机制(对冲机制是指多选)
2023-04-12 11:11分类：炒股专题 阅读：
双向交易：也就是期货交易者即可以买入期货合约作为期货交易的开端（买入建仓），也可以卖出期货合约作为期货交易的开端（卖出建仓），也就是通常说的“买空”和“卖空”。
对冲机制：在期货交易中，大多数交易者并不是通过合约到期时进行实物交割来履行合约的，而是通过与建仓时的交易方向相反的交易来解除履行责任的。也就是买入建仓后可以通过卖出相同合约的方式解除履约的责任。
期货交易的双向交易和对冲机制的特征，吸引了期货投机者的参与。投机者有双重的获利机会。并且投机者可以通过对冲机制避免进行实物交割的麻烦。
中国筹划实施了从出口导向型经济体制向消费驱动型经济体制的转变。当此转型开始，绝对要认识到期货对于资本市场发展的作用。
绘画/《巴伦》Joan Wong
文 | 利奥·梅拉梅德（Leo Melamed）
按照国际标准来看，中国期货市场发展得晚了。它肇始于1990年10月在河南省郑州市建立的郑州粮食批发市场。当时，世界上所有的发达国家都已拥有农产品和金融产品的期货市场。
就像在诸多开拓性事业中所表现的那样，中国很快就赶了上来。今天，中国有4家期货交易所：郑州商品交易所（郑商所，1993年成立）、大连商品交易所（大商所，1993年成立）、上海期货交易所（上期所，1999年成立）和中国金融期货交易所（中金所，2006年成立）。还有最近上市原油期货合约的上海国际能源交易中心。
自从实行市场经济以来，中国已经展现出在短期内取得难以置信而又前所未有的成就的能力。世界上没有哪个国家能像中国一样，用短短的30年时间让如此多的人民摆脱贫困。
不过，期货市场的复杂和专业，并且在中国基本上还只限于国内交易这样一个事实，使得它对于大众而言还是相对陌生的经济领域。
我经常提到，在20世纪，世界已从“大”变“小”，从“广”变“微”。无论是从广义相对论到量子力学，还是从单体细胞研究到基因工程，在这个时代，人类能够探究自然界的基本构成。确实，物理学、生物学以及其他科学的同步发展，使近距离观察和研究最基本的物理与生理过程成为可能，人类由此获得认识自然的能力。同样，将计算机技术运用于成熟的投资策略，其结果也是非凡的。
当我们进入数字时代，复杂的计算以及随之产生的尖端分析系统，也为金融工程师提供了将金融风险归类的能力。投资学方法论已由巨细靡遗的正统策略演进为精确调制的现代投资组合理论。我们逐渐由过去长期的风险对冲策略转为线上风险管理，从宏观应用转向微观应用。
1990年，诺贝尔经济学奖得主默顿·米勒将金融期货称为“过去20年来最重要的金融创新”。他将芝加哥商业交易所集团（CME Group）推出货币期货的举动视为“开创了金融的摩登时代”。
一个人只要扫视寰宇就能意识到，期货市场是管理风险不可或缺的工具。全世界最大和最专业的金融机构，包括国内国际的银行、公募私募的养老基金、投资公司、共同基金、对冲基金、能源供应商、资产和债权管理者、房地产抵押贷款公司、互换交易商、农业生产者和保险公司等等，都在使用这个工具。换言之，金融机构和实体企业利用期货市场来对冲或管理它们在外汇、利率、能源、农产品、环境或者证券上面临的价格风险。由此，国民生产力和生活水平得到了改善。
正因为如此，期货市场的重要性得到了世界各国的广泛认同，芝加哥模式也为各国发展期货市场提供了参考范本。今天，除美国以外，在澳大利亚、巴西、加拿大、法国、德国、印度、日本、韩国、墨西哥、新加坡、英国、阿根廷、哥伦比亚、新西兰，当然包括中国都建立了发达的金融期货市场。
中国业已进入经济发展方式的转型关键期。中国的领导人筹划实施了从以制造业为主的出口导向型经济体制向以内生增长为动力的消费驱动型经济体制的转变。
当此转型开始，绝对要认识到期货对于资本市场发展的作用。
作者信息：作者利奥·梅拉梅德，犹太裔美国人，金融期货创始人之一，他带领芝加哥商业交易所不断推出新的金融衍生工具，包括美国国债期货、离岸美元期货以及股指期货
编辑：赵杰
很久没有写文章，各种原因，这次写文章时因为最近买了件不错的绒衣，这次买的绒衣质量相当好，才两百七，产地广东，极其细密的抓绒，还有专门做的含绒内胆，袖子为了顺滑有单独的高密度化学纤维面料，拉链是ykk的，拉链的带子有精细的等高线花纹样，这种品质的绒衣以前大概率都是供出口的，现在国内就可以以便宜价格买到，并且产地就在国内，好得很，优质的产品就应该卖给国内，次一等的才出口，除非对方付黄金或者人民币，才有资格跟我们国内老百姓同等水平议价，因此产生灵感，特写一篇文章，解释当前大家很困惑的关于价格变化以及再分配的一系列问题。
首先，总的来说是分配机制以及新分配机制下新的价格形成机制的问题，分配机制改革最大的改革就是产业链分配，说白了就是东西部价值重新分配，能源、碳排放、原材料，市场化浮动，取代以前的中央财政返还，东部地区以后通过市场化方式跟西部交易，西部的财政返还逐渐伴随全面小康和脱贫，逐渐就没了，所以价格下不去了。没有资源和能源的东部大企业，会纷纷与西部能源企业尤其是清洁能源企业签订电力长期协议，这也是发改委从19年开始力推的事情，最近也有很多东部企业组团去西部购买清洁电的合同新闻，这个有兴趣可以翻翻正规平台的报道。
西部地区过去是人为压低了以上三项要素的价格（当然还有其他要素，比如人），东部地区搞成产品后出口，间接补贴了欧美，以后欧美不会再得到便宜的商品，因为本来我国为了搞便宜的商品已经内部价值补偿太多，长期看是补偿不起的，因为没人会去做赔钱生意，更何况这种补偿换来的东西并不实在，总体而言超大场景基本上就是这个逻辑，没什么阴谋论，就是纯粹的发展到一定程度导致不得不这样调整，因为没人愿意做赔本生意。
分配机制肯定最简单的就是价格机制，大宗商品价格，一时半会儿回不去，大宗商品价格不管怎么波动，对已经完成全产业链布局以及税链全程抵扣的大公司来说是很容易消化的，比如左手是矿右手是冶金，脚下还有金属加工，左手右手的问题，所以大宗商品价格暴涨对存在敞口的中小企业是不利的，比如你就是做金属加工的，原材料价格暴涨你怎么消化？那么扛不住大宗商品爆拉的中小企业就没了，变成要素被重组了，产业链大型企业是非常乐见大宗商品爆拉的，因为爆拉的始作俑方就是他们自己，专注单一产业的中小很难存续的，尤其是专注纯出口的，要尽快调整，把敞口想办法抹平，另外有很多搞投机期货的人没想明白这个道理，从简单的仓单需求去考虑，其实不是，本质是分配改革，爆拉基础大宗商品内涵丰富，需求本身（就是实实在在的那个生产消费需求）其实没什么变化，变化的是分配机制还有由于分配机制变化导致的金融逻辑。
但是，我国中小企业存在产业链方面的风险敞口，中小企业为了快速发展必然存在风险敞口，风险敞口的对应面就是利益敞口，没有风险哪有利益，如果中小企业都全程对冲了，他们的增长率就非常低，要想发财就必须存在风险敞口，所以营改增对中小企业其实是不利的，对大公司是有利的，大公司全程对冲了，税链是闭环的，大公司抵扣完了以后是没什么税的，营改增对大公司是非常好的政策，是真正的可以减税的，但是对存在风险敞口（利益敞口）的中小企业来说，就不利了，要硬抗13%。
中小企业转型必然困难，因为中小企业不能放弃他们的风险敞口，没有风险哪来利益，中小企业转型是很难的，政府只能想办法从其他方面去补偿，比如允许中小企业去科创或者北郊加速直融，政府没办法去再减税，因为本来营改增的自然税点就应该是17%，现在降低到13%，其实是亏的（为什么亏呢，以前有介绍，因为低于了自然税率），政府也没钱去补贴中小企业，那么补偿就只能靠资本市场。
所以资本市场必须不能倒下，并且要强化资本市场的公平公正型，如果一个中小企业真的可以，他去直接市场找钱纷纷钟减压，怕就怕这个企业的生意是扯蛋的，因为资本市场可不傻，类似水变油或者永动机这种扯犊子的东西资本市场一下子就知道了，以前真能忽悠到一些急于搞产业的18线小城的补贴，现在走直接融资资本市场，没门儿。
所以整个政策循环是闭环的，是科学合理的，是公平的，中小企业应该抓住机会走专特精，变成小巨人，以前那种搬砖玩法是没有活路的（我专门用了活路而不是出路这个词）。
所以就不得不提及猛干出口的企业，猛干出口的，我负责任地讲，100%没有活路（这里我补充下，是特指那些没什么真金白银的利润倒贴其他国家的猛干出口的企业，有的出口企业还是很赚钱的，赚到真金白银，并且符合专精特标准，这些企业是宝贝，要扶持），特别是猛干出口并且拼命收美元的，很早以前总经理就已经告知，要优进优出，自己浪费四五年时间，倒下了也没什么好抱怨的。
以上是其一，其二就是猛干单一产业的，比如只干三产的，那你的闭环没有，日子会很难过，大宗商品、碳双减、电力，三项基本要素市场化浮动，根本扛不起，最典型的就是纯软件公司和互联网还有开发商，前两者还好点可以再定价，后者续存是很困难的，前两者最好的归宿就是融入已经全产业链对冲的更大的机构，或者接受混合所有制。
根本上：关于商品定价业内肯定需要一个再认知，这个再认知要深刻到货币发行层面，要从根子上去认知为什么现在有一些难以理解的现象，为什么过去国家鼓励出口换汇现在当然也在鼓励但是莫名其妙多了停电？？还有外贸保证金、增值税的调整等，为什么嘴上就是不明说但是你就是有形或者无形中感觉到好像跟过去不一样，肯定是顶层的逻辑发行变化了。
一个国家经济的顶层无非就一个，信用货币发行机制的变化（信用货币的发行乃当今社会运转的发动机），过去为了快速增长gdp，一时半会儿抵押品是不够的，没有抵押品又要追求高增长，只能屈尊求一点外汇，这是任何一个发展中国家都必须经历的过程，当然发达国家吃生产效率落差的红利，当然乐见发展中国家拿走自己的信用货币，交出自己的商品，并将信用货币，也就是俗称外汇作为当局货币发行的抵押品的核心。这是任何一本现行国内财经院校但凡教授财政货币相关课程的老生常谈。
但是时代是在进步的，当一个国家的生产力水平逐渐追平或者超过了以前的交易对手的时候，对方的信用货币就不能作为自己的货币发行的抵押品的核心了，道理很简单，从来都是黄金可以抵押了去换土豆，很少有人听说抵押了土豆去换黄金的，抵押品也有优先级的，那么就要反过来
货币当局的货币的发行机制就要变化，就不能在一味追求过去那种老老实实拿商品去换对方信用货币的逻辑，就会要求交易对手过拿出实实在在的东西作为抵押品，第一步，过渡阶段就是优进优出的问题，会要求对方也应该拿出商品来，并且是我国需要的，否则总是拿钞票，我们就会赔本，就算不赔本，结汇后也会污染我国的政府的资产负债表，因为对方的生产效率不如你，你那对方的交易凭证（说白了就是一张白条）计入我国的资产负债表的资产端，那不是扯犊子是什么？？？
因此交易定价的逻辑就要变化，一个变化是希望进出口交易尽量拿回来实实在在的东西，俗称优进优出，纯外贸出口方一定要理解这个逻辑，否则你就是不断贱卖大家伙儿辛辛苦苦搞出来的东西，你赚钱了，后面的产业链赔钱了，国家赔钱了。
二个就是补偿机制会逐渐消失，为什么过去可以补偿现在不能补偿，道理很简单，因为生产效率（总体而言的生产效率）到位了，不需要再补偿，但是不再补偿的话原料价格一定会涨价，具体表现为我们可以去梳理过去的补偿机制，过去最典型的补偿机制就是西部补偿东部，农村补偿城市，现在没必要了，当然这个补偿机制要撤掉，肯定是市场化的，但不管怎么撤， 不管怎么交易，撤掉了补偿的前端产业，价格形成一定是看涨，并且这个看涨并不会影响已经意识到这个战略的大型企业，因为这些企业已经战略布局完了，是全程对冲掉的，反而撤掉补偿机制恰好是这些大型机构梦寐以求的事情，因为不撤掉补偿，大型企业如何与享受补偿的中小竞争呢？？（关于这个问题当年格力的管家董总就专门谈过不要再搞补贴搞什么家电下乡了，要么就真材实料的斗一把，补偿机制其实不太好的，让大的发挥不出产业链优势，同时一对小米渣又在那传来传去造成巨大的资源浪费）。当然我们可以理解为几个方面，你可以说这个是变相垄断，但你没有证据，因为价格形成机制对大型企业一样有效，比如钢铁的价格大家成交的价格都是一样的，你请一个程序员的月工资和人家的也是一样的，区别在于，人家左手还在挖矿，脚下还在搞五金，但是你确只有搞五金，去掉补偿机制对大型企业是无伤的，对中小，或者对执迷不悟看不透这个结局的中小是致命的。
新的价格形成机制说白了就是再分配机制，你转型不转型反正肯定往这个方向走，因为国家生产效率必然不断提高，这是自然规律，且不可回撤，你要觉得洋鬼子付钱痛快，人也单纯那你就坚持，这是自愿的，你自己去扛新的价值形成机制的新的价格，该咋地咋地，并且不要忘记，能源供应也不是连续的，挖煤的发电的供电的都是一伙的，对他们是无伤的，但是对存在敞口的纯出口的企业是有影响的
过去能源供应是很靠谱的，很多中小企业家压根就不认为可靠的电力供给是有昂贵的代价的，就像如果肺炎不来一次大多数老乡还觉得公共卫生体系太黑，结果肺炎以来大家都认可我国公共医疗保健体质的优越性，现在还有谁去批判医疗系统？都说医疗系统是英雄了，同样的道理，电力的供应其实成本是很高的，我国电力供应的稳定性以及电源的品质是全球最好的，拿示波器一量就知道，但是这需要昂贵的成本，过去是补偿的，怎么补偿，西电东输给你补偿的，那么逐渐这个补偿要变小，新的能源电力交易机制就要出来了，双减也来了，东部不可能再有这么便宜的、稳定的、优质的电力供给，以取代过去争议很大但是其实很有作用的财政返还机制。
最终，价格形成机制会影响到境外的买家，过去我国为了发展，吃点亏，便宜的把东西卖了，因为要发展需要抵押品，外面还是挑三拣四，现在不行，以后也不行，要跟国内消费者平起平坐，公平竞价最终的优质商品，只有一个最简单的办法，就是参与人民币发行的新机制，说白了就是不要你的外币的，现在我国正在形成新的货币发行机制，你得用人民币。
经济层面，实际的物质的消耗层面，基本盘其实没什么变化，考虑到肺炎的影响，就算考虑完了，恢复到78成也没什么影响，那么如何解释商品价格大幅度的波动，且，关键农产品没什么太大的波动，比如典型的猪肉，本质也是补偿机制，要总体看这个补偿机制和定价机制，人的吃穿住行是基本盘，越是影响cpi的越稳定，甚至要负补偿，比如猪肉价格都搞成这样了，但是今年没有出现大规模杀母猪的新闻，因为母猪产能其实也是恒定的，变动的是价格以及对冲机制，越是大型机构越对冲，反而到了市场最终c端，老百姓有便宜的猪肉吃了，类似的一个例子在水产品上可以去看，水产品种类很多的，猪肉的价格最惨，但是水产品的价格上去了，因为并没有鱼期货，也没有龙虾期货，为什么没有呢，吃猪肉是基本盘对不对，最能影响幸福指数的东西，但是猪肉以外的那就是增值感受了，幸福，美好的生活，首先是最大众的猪肉、基本主粮要稳定吃饱，但是海鲜鲍鱼生猛海鲜这些东西你就要多出点钱，但不影响大盘子，所以猪肉价格起不来，但是对冲的大型企业也不吃亏，别看他们说赔钱了，空单摆那的，合并报表不赔钱，集团是做平的，股份上市可能赔钱，那是直接投资人的事情，等于说通过股市结掉了仓单，投资人补偿了，但以后也很难起来，因为其他商品暴涨了，这个现象从罐头就看得出来，明明猪肉价格大跌了，为什么罐头价格上涨，因为马口铁皮贵。
现在有的第三产业的企业说人工价格暴涨，理解不了，其实也是补偿机制的变化，人的价格与他所在的经济场景的生产资料的先进性是有关的，过去我们说人工便宜，比如程序员，程序员从哪里来的？农村来的对不对，很多都是高考来的，最好的人才优选出来的，跑到12线城市，你给一个月1万块（几年前的平均价格），你觉得贵，现在一个月3万，为什么一个月现在程序员要三万，因为农村复兴了，各种基本生产资料加持了，这个人的潜在附加值就上去了，并不是说印钞导致的，我国cpi这个水平，其实是没有印钞的，是补偿机制发生变化了，举个例子：
还是这个程序员，你给他一个月1万，人家干什么不好，回去搞搞直播，整整农家乐，不比你996安逸？所以996自己都玩不下去了，大家不傻的对吧，所以倒逼出来就是大的it公司增加工资了，一个月3万，小公司就没出路了，补偿机制的变化直接导致中小企业现在请人都请不起，完了还在那吼我要裁员，这得多傻的老板才会这么去考虑问题，道理依然简单，你公司的价值是什么堆砌的，是不是剩余价值堆砌的，你把人裁员了，你的公司的剩余价值的累积靠什么，所以科学的做法是什么，就是在现行的新的补偿机制下，你自己作为老板几想办法改善你的基本生产资料的先进性，人还是那么多，把附加值干上去，单纯的裁员不但不能解决问题，还会加速你的灭亡，因为最终你会发现，你的竞争对手比如大公司，或者那些搞清楚了套路的同等规模的你的竞争对手，那些同样行业的中小的聪明的老板，分分钟笑纳你赶走的人，35岁大限这个故事是大公司讲给中小企业听的，你信了就是傻子，最后人家收掉你的老手，你一肚子新人，人走茶凉顺便带走你的客户，你等着去死吧，秘诀在于什么地方呢，还是基本经济学原理，当效率不断提高，社会平均收益率是下降的，此刻还想活下去靠的一定不是什么996，因为你再怎么996你的收益率也是趋进极限的（因为一天只有24个小时，你还想怎么一个666？？双击老铁吗？），靠的是老手的风险防范技能，越是低gdp增长周期，活下去越重要，很明显这不是一股热血啥都干干的年轻人可以理解的象限，这个问题本质其实是回答息差、杠杆、风险、准入，四大赚钱秘籍的关键其一，很多公司其实并不是不肯干，是干没了，以及风险意识不够干赔了，老员工不会犯这种错，管公司的要意识到这个问题，未来发财的8字秘诀。
新的价格补偿机制的形成是市场化的，但是市场化不代表说某一类商品他的价格是无极限的，道理非常简单，遵循四个基本原则
1、首先不管什么商品，不管任何涨跌，他都属于一个相对封闭的宏观场景，也就是说商品的总的价值相对而言是基本稳定的，比如1块钱的桃子+4块钱的栗子，和1块钱的栗子+4块钱的桃子，从经济总量讲是一个意思，这是国家视角，假设经济总量就是5，你不可能搞成1-块钱的桃子+6块钱的栗子，这是不可能的
2、遵循内部有限空间的均衡博弈原则，基于第一条，当大量的商品尤其是主流商品开始进行新的价格形成机制博弈的时候，价格都是浮动的，准确的说是互为补偿，总量基本恒定，内部博弈， 比如煤炭便宜了，钢就贵，但是煤炭又要与石油竞争，参量一点多起来就很复杂，但在一个相对封闭的、总量基本恒定的空间，一定要存在一个补偿的商品，比如典型的猪肉，为什么是猪肉补偿了，因为你不能让价格新的形成机制最终稳定以前，老百姓压力很大，所以有序安排不同的商品按照一定的顺序重新形成新的定价补偿机制，很重要，这个可以近似的理解为宏观调控的一种形式
3、底线思维，商品价格互相补偿，但是遵循12原则，不可能变成负数（上次原油变成负数是极其罕见的，因为谁都没想到过是油库没地方存了，当然我想到了，可惜我并不投机），也不可能一个或者一类商品突破天际，那么，在不同的商品在最终找到他合理的价格以前，肯定是直线上升或者下降的，但是当新的价格形成机制接近定型的时候，在最低位，还有最高的位置，会呈现动能二次衰减的现象，类似震荡的衰减，一开始会非常的剧烈，比如类似这次棉花这种，但是长期看基本还是围绕一个新的平台震荡衰减，最终达成大家都可以接受的价格水准
4、当1234基本完成的时候，等于说市场已经基本接受了新的价格水平，剩下的就是下一个经济大周期的，新的价格形成机制再临的问题，在这以前一定是比较夸张的大涨，然后剧烈震荡直至衰减平衡，大经济周期都是这种逻辑
1234的逻辑很明显不是一般的产供销理论可以解释的，是新的产业链平衡下，新的价格形成机制的问题，每一次新的价格形成都会导致产业升级，一般来说会出现以下3个特点：
1、不管新的价格机制如何形成，不能让民生感受到基本生活所需（即底线思维，你不能把吃喝搞上天了）很艰难，否则新机制新成会遭受质疑，高水平的新价格形成机制一定是民生底线思维有的，米面油猪肉这些东西管饱的。
2、伴随生产效率的提高，除了上面第一条管饱的东西，原则上价格会上涨，因为生产效率的提高，产业链的整合，可以消化价格上涨的商品，这一点有一个类似的行业就是证据，就是开发商，开发商长期以来借钱成本都非常高，结果前几年突然有个开发商进军故事了，一看炒股的这帮人太low了，直接狙击行业领头企业，为什么他就敢这么干呢，因为传统开发商已经习惯了非常贵的资金成本搞慢周转的地产开发，结果突然来到股市了，理论上股市可以搞到T+0，那就是野猪进了白菜院子，超开心，所以当生产效率提高，价格形成机制相互博弈的最终结果就是商品原材料价格的上涨，只有更高效率的大型公司才能适应，一般的小公司，就很难了，这个问题在欧美也是普遍现象，考虑到效率的不可回撤性，这个价格平台是回不去的。
3、新的价格平台回不去，有什么好处？好处很多，更高的壁垒，原材料价格摆那的，只有更高效率的玩家才能消化，以及更丰厚的产业链利润，以及事实上的业务垄断，业务垄断的本质其实不是那种故意的垄断，是业务天然形成的垄断，是一个自然门槛，比如糖以前便宜的时候是个人都可以去开奶茶店，但是如果糖、牛奶、杯子的价格上涨了，新来的玩家自己就知难而退，这个原理在跨国竞争同样有效，因为价格是全球通用的，我们要承受这么高的价格，印度人也要承受，并且最好拉到更高，因为拉高原材料价格，极大的就可以稀释竞争对手国家的人工成本优势，那最终就会回到实实在在的生产效率的问题，所以产能转移是不可能的，只有中国人的生产线效率最好，东南亚还有印度就算你人工再便宜，你能干的过大陆的黑灯工厂嘛？所以有智慧的中国老板应该尽快产业升级，尽快数字化转型，尽快实现产融一体化，不要再怀疑现在的新价格机制的科学性，也别留恋过去那种摆个床子就发财的时代。
最后就是细节解析，很多朋友一直不理解为啥商品价格上涨对全产业链的大型企业其实是无伤，或者说其实是可以消化的，这个还是要回到基本货币学原理 ，众所周知，商品才是真正的货币，这个应该大家是没有任何疑问的，那么问题来了，假设有两个公司，一个是全产业链的A，一个就是拼命玩出口买材料简单生产然后赚外钱的B。
全产业链的A，那么很明显他假设有a1、a2、a3、a4，以此类推这样的产业链子公司，从货币学的角度说，同样的原材料抽象了看流转下去，高度抽象以后至少就是3个子公司，也就是说且不谈价格本身的问题，同样的商品，比如铁矿，挖出来，到炼铁厂搞成金属，再到基本金属加工卖掉，其实是一个商品流转了3个关，等于说就算价格涨了3倍，他稀释到产业链，也就是一倍的样子，那么如果说铁矿涨了1倍，他三大产业链也分别承担33%的成本上涨罢了，简化原理就这样
但是对于B公司，就非常具体了，他必须硬抗三倍原材料并且找不到稀释的地方。
以上是简单的产业链逻辑，万一情况更复杂，比如这个公司是做猪肉罐头的，就算铁矿上涨，做成马口铁，再做成罐头盒子，完了装入价格暴跌后的猪肉，最终到消费者那里，价格也是可以承担的，但是对于仅仅只靠养猪赚钱的，或者仅仅就是做铁盒子的中小企业，任何一个循环你去单抗你都恼火。
因此新的价格形成机制下，大型公司反而乐见中小企业扛不住细分产业产品的价格暴涨，或者暴跌，导致的出局，最终市场经济就会天然的形成巨头，欧美的跨国公司怎么长大的，就是这样长大的。
完了如果再出现更加复杂的价格元素，比如天灾、非周期性拉闸、肺炎、外站说你刷单消号，中小企业很难扛得住。
最后依然不得不再次提及营改增的问题，营改增的增值税是流转税，流转税意味着上下游抵扣，为什么大型企业集团最终都喜欢把第一产业丰富，完了亲自上阵自己建设一个什么平台把属于第三产业的什么什么平台自己建设了，因为最终税链希望完全抵扣完毕，也就是说这个逻辑可以解释为什么大型企业这几年特别喜欢IT领域的低代码开发平台，还有自己成立信息公司搞内部业务，这块肉就不给第三方了，这是战略性问题，不是技术问题。
所以聪明的中小企业一定不要盯着那点退税或者贷款优惠，一定要精确计算自己的产业链的关系，用自然多级分拆的逻辑去消化吸收新价格形成机制带来的价格暴击，当然还有意外暴击，那么有的老板会说，我哪里有这么多钱，我搞不成，其实国家也考虑到了，假设你的企业真心不错，这种新价格形成机制还是不能误伤的，要给予保护和援助，说千言到万语，就是给你钱，怎么给钱让你转呢？加大直接融资，让你进入ipo快速通道，所以科创板北交所来了，这都很好的帮扶政策，前提是，你真的有两下子，否则我看还是想点其他的吧。
最后肯定是祝愿读者朋友们都顺利地完成当前新一代的价格形成机制闯关，当然里面肯定还有很多是搞企业的，今天的文章本来是因为买衣服兴起而做的，毕竟很久没写东西了，有的可能比较理论，也有的可能比较野路子不是院校派，反正大题上就是这个逻辑。
本文最先写在微博，考虑到有很多朋友也跟着到头条了，所以复制一份发头条，算是第一次在头条写文章。
CFIC导读
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《三精管理》与作者近几年出版的《企业迷思：北大管理公开课》《经营制胜：清华管理公开课》合成作者40年企业实践淬炼的经营管理三部曲，为中国企业提供实战导引和有益借鉴。以下内容为本书精华选编，推荐阅读。
本篇导语：组织精健化围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，其核心目标是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长中的组织竞争力问题。
①管理以降低成本、提高效率为目的，其要素是质量、服务、价格，主要强调管理层的内部控制。
②治理以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效、公司价值，主要强调投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。
③公司治理中，最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。
④上市公司的“三分开、两独立”：控股股东、实际控制人与上市公司实行人员、资产、财务分开，机构和业务独立，独立核算和独立承担责任和风险。
⑤公司治理重点之一是防止内部人控制，引入积极股东，构建一个多元化董事会，可以避免一股独大。
①组织健康的关键在于有一个考虑周到、尽职尽责的董事会作为企业核心。
②董事会作为股东会的信托组织，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量，代表的是公司利益。
③董事会发展三阶段：仪式型董事会、开放型董事会、积极进步型董事会。
④开好董事会要把握六条关键原则：让董事们充分掌握信息，做好议案，充分讨论，议大事，注重与强势董事之间的沟通，独立/开放/包容的董事会文化。
①机制是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系，激励机制、分配机制等都属于公司治理范畴。
②好机制的两个关键点：一是所有者开明，二是机制的科学有效。
③企业改革和机制改革，最后落脚点是机制的创新，需要依靠管理人员、技术人员和员工的积极性；企业的核心是能不能分好钱，处理好利益关系。
4.好的公司要多承担社会责任，企业的最终目的是让社会更美好
①企业不能只重视经济指标、财务指标，还应重视社会效益和社会责任。
②社会效益评价体系ESG（环境/社会/公司治理）是可持续发展理念在企业微观层面的具体反映，是对上市公司可持续发展及长期投资价值进行评价的重要衡量维度。
1.职能层级化，指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能，在经营过程中担当不同的角色，实现整体性的协同效应。
2.从企业层级的视角，不同企业可以明确划分为决策中心、利润中心、成本中心，它们分别承担不同的任务，具有不同的职责和权力，发挥不同的作用。
①决策中心，一般由集团总部担当，不从事具体的生产性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。
②利润中心，一般由具有区域性或单一产品线的业务平台担当这个角色，负责市场开拓、集采集销、经营优化等，目标是成为“市场能手”。
③成本中心，一般由从事生产或制造性活动的工厂担当，负责保证产品和服务的质量，以及产品和服务过程中的安全环保等，目标是成为“成本杀手”。
3.企业管理要有一些原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清楚，不允许存在某种灰度，否则就很容易打乱仗。
①专业化VS多元化，专业化可能牺牲多元化所带来的增长机会，多元化则容易分散企业有限的资源，相比较之下，专业化可能更好些。
②平台专业化，指的是集团的成员企业应是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。
①专精特新指具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”优势的企业，专精特新“小巨人”则是其中的佼佼者，它们长期深耕细分市场，创新能力强、市场占有率高、成长性好，掌握核心技术，处于产业链、供应链的关键环节，对补链强链、解决“卡脖子”难题具有重要的支撑作用。
②隐形冠军的启示：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。
③企业成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”，培育大量的专精特新小巨人和一定规模的单项冠军是我国大力发展中小企业的方向。
①痴迷者是对自己的工作专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行的人。
②做企业好比马拉松比赛，能笑到最后的人一定是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。
①企业“管控”：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控；管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。
②企业管控要根除“两乱”：行权乱，政出多门，不知道该听谁的；投资乱，投资决策不能高度集中。管住两乱，企业才能实现行权顺畅，有序经营。
③中国建材的“格子化管控”，即把集团里众多企业分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间干多大的事。格子化管控包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化，解决纵向管控问题。
④破除谷仓效应（企业内部自成体系的小组织之间的不合作行为），解决横向沟通协作问题，最佳办法是建立强大的企业合作文化，同时人员适当流动，转换谷仓，也有利于增强企业的协同效应。
⑤中国建材“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力，以此凝聚力量，实现协同效应。
①大企业病的特征：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控。
②防范大企业病，要通过管理，在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续减压，增强主业的核心竞争力，提升自身的运行效率。
③规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，才是企业存在的真正意义。
2.企业也要“剪枝”，减少层级、减少机构、减少冗员，降低成本，提高组织竞争力和组织活力。
①把时间用在学习上，把心思用在工作上。通过系统学习和交流互动，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。
②建立学习型组织，是中国建材众志成城、跻身世界500强行列的秘诀。
③通过会议深度交流统一思想，通过培训提升团队的整体素质，通过最佳实践共享提升管理水平，都是学习型组织的有益尝试。
4.加强企业干部的素养教育，做到“四精五有”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友；有学习能力、有市场意识（竞争意识）、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。
本篇导语：精细管理是围绕降低成本、提高质量形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。做好精细管理应牢记4个字：早、细、精、实。
①以整理整顿为核心的5S现场管理是日本大多数企业遵循的基本管理方法，整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。
②整理整顿工作看似是小事，实际上是企业的原则和文化，做企业是一个时间沉淀的过程，企业一定要坚守先进的文化。
①五化运行模式（5N），即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，核心是一体化和数字化。
②五集中管理模式（5C），即营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。③五类关键经营指标（5I），即净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。
①八大工法包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。
②八大工法是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合提出，并在企业管理实践中不断充实完善的“武功秘籍”，具有实用性、可操作性和可推广性。
③八大工法既包括了内部管理体系，也包括外部市场建设的管理体系，实现了内控成本与外抓市场的有效结合。
①业绩良好：业绩是企业的根本，任何企业都要以创造业绩，以创造价值为荣。
③环保一流：只有积极行动、参与环境保护的企业，才会有长久的未来。
④品牌知名：品牌是在质量的基础上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体，质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容。
⑤先进简约：企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。
①对外对标：选择相关的国内外一流企业进行主要经济技术指标、精细化管理等方面的对比和学习。
②对内优化：集团公司在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务对标。
③对标优化在流程上的四大关键点：培育绩效文化；寻找表现突出的内外部标杆企业；定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；落实提高。
①KPI管理核心就是数字化，它分三个阶段：制定指引，动态调整、目标倒逼。
②中国建材“5+10”个KPI：价格、成本、销量、单位销售费用、单位管理费用；应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。
①零库存，是实施集约化管理和精益生产，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费；“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。
②零库存管理需要明确的两点：一是零库存并不等于库存是零，而是加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。二是零库存不仅应用于准时制生产的场景，还应用在资金层面应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。
①辅导员制，是利用集团的人才/技术/管理优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化复制到企业中，使这些企业在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益。
②辅导员制有效运行的机制支持：选拔和任用，培训，派驻企业开展辅导。
③辅导员制是企业在快速发展形势下应对人才需求和市场竞争需要的一种管理创新模式，也是学习型组织建设的一种实践和有机载体。
①质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。
②产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的综合反映。上自厂长下至工人都须关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。
③企业通过质量教育、质量预先控制、自检、互检、中间性抽查、监督、质量改进等各种活动，做好质量工作。
2.贯彻系统的质量标准：北新建材率先后导入质量管理体系、PEM，并将ISO 9001和TQC、全面风险管理等融合，建立高度整合的卓越绩效管理体系。
3.一个脚印踩出金字招牌：本着小题大做抓质量的严谨态度，提升产品合格率。
4.五优策略：优技、优质、优服、优价、优利，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润，同时也只有好的价格与利润才能支撑好的技术、质量和服务。
1.企业稳健的基础是财务稳健，财务稳健的核心是现金流充沛。
①突出战略引领：预算管理的核心是将战略目标和战略任务落地，通过目标分解、资源配置、执行跟踪、纠错改进等促进年度目标达成。
②突出管理理念：全面预算管理存在的问题，本质上是认识问题，表现在是否将全面预算作为战略落地的主要手段，是否推行精细化、精益化管理，是否创新预算管理体制机制等。
③突出预算执行：科学合理确定预算目标是预算执行的基础，预算严肃性与权威性是预算执行的有力保证，但预算管理也是一个动态平衡的过程。
①现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。
②现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润，现金流动状况更能客观反映企业的真正实力。
①“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，经营过程中，企业常因市场等问题造成大量的积压产品和原材料库存，从而占用大量资金。
②企业领导人对“两金”占用必须心中有数，同时压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容，尽量坚持零应收账款原则。
①资金集中管理，通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益，这是目前大型企业最有效的管理模式之一。
②资金集中管理方式主要包括内部计算中心、财务公司或商业银行、资金池等。
本篇导语：经营精益化是围绕业务选择、产品创新和市场细分展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。
①务实主义：做企业就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律；高谈阔论没用，最根本的是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益。
②专业主义：做企业一定要围绕专业进行，无论规模如何，都应秉承专业化的思维，深耕细致，这是长久稳健发展的前提。
③长期主义：做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守。
①突出核心业务：业务不在于多，而在于精。中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军；大企业/上市公司业务尽量不超过三个，每个业务力争跻身行业前三。
②打造核心专长：没有核心专长（拿手菜/特色菜），就没有核心竞争力。
③精耕核心市场：企业要清楚核心市场在哪里，核心利润来自哪里，并有针对性地加大对相应市场的投入，以获得最大回报。
④抓住核心客户：优秀企业都建立了长期的客户和核心的客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。
有限相关多元，是在对现有业务做精、做专的基础上，根据企业发展需要，选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，顺着产业链上下游延伸，既坚守传统主业，又稳健开发新业务。业务数量，主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个。
①大企业衰败的三个原因：一是人才成长的速度跟不上企业成长的速度；二是企业面临的机遇太多，选择太多；三是创新战线拉得过长，顾此失彼，找不到重点和关键。
②企业成长是有节奏的，不能只一味地快速长大，要稳健成长，稳扎稳打，步步为营。
③做企业要防范风险，让风险出现之后可控，注意周期、研究周期，并学会应对危机。
④企业要避免衰落、再造卓越，需要做到四点：一是规模做大后要有忧患意识；二是扩张时要突出主业，要有取舍；三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；四是解决问题时，不能“有病乱投医”，要对症下药，有效解决。
①创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。
②创新最初指的是企业创新，是企业对新的生产要素和生产条件进行新组合；今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，科技创新是企业创新的核心。
③科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础。
④企业既要重视高科技的研发，也要重视中低科技的开发运用，高科技带来的经济贡献约占25%，大量创新是中低科技的开发运用。
2.企业家的任务是有效创新，即提高创新的质量和效率，节约创新成本，减少盲目、不必要的风险
①有效的创新：企业要坚持创新的效益导向，为企业创造良好的效益。
②有目的的创新：企业在创新上不能做冲动派或盲从者，要有方向和风险意识，有的放矢，谋定而后动；有目的的创新甚至能减少90%的风险。
③要在熟悉的领域创新：不要盲目跨界，在熟悉的领域创新更容易成功。
④有组织地创新：任何创新都是在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
⑤有效的管理：在创新中，管理的作用不容忽视，创新做得再好也不能替代管理。
3.创新有模式可依，创新模式包括自主创新、模式创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等
①自主创新：用自己的力量开发创新的活动，在“卡脖子”的关键领域要强化自主创新。
②集成创新：各企业在创新过程中互相借鉴、互相学习，探索和开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。
③持续性创新：立足现有产业，深入挖掘创新潜力，企业大量的创新属于持续性创新。
④颠覆性创新：主要取决于企业战略及资金/人才/技术等资源条件，约15年发生一次。
⑤商业模式创新：发现新的价值创造方式，如书店+/医院+/水泥+/玻璃+等互联网+模式。
①上市公司是我国经济的压舱石：数量多、体量大，为我国经济发展做出巨大贡献。
②资本市场的作用：支持了国企/民企的成长和发展，支持了企业的创新和转型。
③企业要充分利用合适的融资工具，特别是企业间相互持股/参股、私募基金、二级市场上市等直接融资方式。
1.业务发展的三条曲线，即现有产业的转型升级、发展新技术和新产业、发展新业态。
①事实证明，即便在整个市场不太景气的情况下，企业也能通过聚焦所处行业中的细分市场获得较大的增长。
②市场细分包括地理区域细分、品牌定位细分、产品品种细分和特殊客户细分，通过市场细分、持续的技术创新，沿着产业链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业便可找到自己的生存空间。
①高端化：加大结构调整和技术创新的力度，综合运用制造业服务化、产研集合、集成创新等模式，延伸产业链和价值链，向产业链高端跃升，提升上下游产业链整体价值。
②数字化：进入产业互联网阶段，制造业要充当主角，把数字化、网络化、智能化作为实现高质量发展的核心驱动力，加快新旧动能转换，提升创新发展能力。
③低碳化：低碳化/零碳化为企业带来新的发展空间，形成新的发展优势。企业要重塑企业战略，需要做到以下三点，一是把“双碳”纳入企业发展战略，二是加大节能生产，积极探索低碳化生产经营模式，三是改变能源结构，用可再生能源取代化石能源。
④服务化：推动制造业向高端延伸，增加服务要素在生产经营活动的比重，由单纯提供产品和设备向提供全生命周期管理及系统解决方案转变，实现价值链和商业模式重构。
①企业存续和发展最核心的要素是客户，有客户才能生存，要创造忠诚的客户。
②除了把握客户的需求外，企业更难的是创造客户需求，只有走在客户和市场前面，才能提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。
①企业不仅要关注销量，更要关注价格。当价格和销量不可兼得时，应确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，不能一味牺牲价格去增加销量。
②企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权，尤其是在产能过剩的情况下，通过降价来扩大销量的经营思路无异于自杀。
①从量本利到价本利：量本利（VCP）的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润，即薄利多销。价本利（PCP）实行“稳价、保量、降本”方针，利润是目标，价格是龙头，成本是基础；其基本要义，一是通过稳价保价手段，使价格处于合理的水平区间，不违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。
②从竞争到竞合：竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者之间的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越，市场竞合也是对过度竞争的校正。
③优质优价：质量上上，价格中上。企业要在经营上做精就不能盲目扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，要走优质优价的路线。
①通过资本市场放大和提前实现价值：一方面要让资本市场健康发展，支持企业的创新；另一方面要为资本设置“红绿灯”，加强对资本的有效监管，防止资本野蛮生长。
②高市值上市公司的特质：一是行业龙头或细分领域的头部企业；二是高盈利性、高成长性；三是企业的治理结构比较稳定。
③低市值上市公司的三个问题：重融资轻机制，重利润轻市值，重管理轻治理。
④重视价值管理：上市公司的创新要和价值创造结合起来，要把价值创造故事讲好，让投资者看到未来能给他带来预期的价值，股价最终要靠业绩来支撑。
①提高上市公司质量，核心有两件事，一是规范公司治理，二是做优做强。
②高质量的上市公司应做到：主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。
“三精管理”是我国著名企业家宋志平先生的管理真经。这篇文章是他的新书《三精管理》中摘取的。文章简练，但信息量极大，把企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。
关键是“三精管理”是有实践基础的，是那种企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。
希望这篇文章能够对我国企业有所指导和帮助。以下，Enjoy：
作者：宋志平
编辑：吴亚军
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《三精管理》，机械工业出版社出版
扎根企业40余年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。
三精管理就是组织精健化、管理精细化、经营精益化，聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了科学、经济、高效的企业操作系统。
组织精健化主要围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，它的核心目标就是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长过程中的组织竞争力问题；
管理精细化主要围绕成本控制、质量管理、现金流等展开，它的核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题；
经营精益化主要围绕业务选择、产品创新和市场细分等展开，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。
三精管理涵盖了企业经营管理的方方面面，大到集团的战略规划、经营战略，企业的管理模式、生产流程，小到设备的运行情况、保养方式，员工的行为规范、精神面貌，只要看得到、想得到的地方，都要时刻关注。
因此，每个人都是三精管理的践行者和维护者，实施三精管理必须要从“人”上下功夫。实施三精管理的企业激发了员工“整个人”的才干和智慧，而没实施三精管理的企业可能只发挥了员工的“一双手”的作用。
正如宋志平所言，《经营制胜》《企业迷思》基本上都是先有成功的实践，后讲通了、讲清楚了，再归纳并升华成书，《三精管理》也不例外。正因为如此，宋志平的这些书都很注重实践、以事说理。
作为编辑，也是《三精管理》一书的第一位深度阅读者，机械工业出版社华章分社吴亚军先生三次到宋志平在北京大学光华管理学院和中国人民大学商学院的课堂上全程听课学习。
下面就是他结合“三精管理”课程学习与《三精管理》一书摘录的宋志平100金句。
1. 正如果树需要剪掉疯长的树枝确保多结果实，企业在成长过程中也需要不断地“剪枝”，以确保稳健的成长，从而实现经济效益和社会效益。
2. 公司经营发展的过程，相当于一个设计和建造大楼的过程，治理做得好，大楼就能盖得高；治理做得不好，中间就很容易倒塌。
3. 管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利，而要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能保护你。
4. 投资者一定要知道自己投资的企业是独立的，尊重自己所投资企业的独立性，尤其是集团公司和所投资的上市公司之间的关系要清清爽爽，真正做到“三分开，两独立”。
5. “董监高”一定要认真学习法律法规，一定要认识到公司治理的重要性，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。
6. 无论是国有企业还是民营企业，拥有多元化股东的企业要比单一股东的企业经营得好。也就是说，单纯的国有企业和单纯的家族企业，在经营上一般不及多元化的股份公司。所以，企业必须引入积极股东。
7. 伟大的公司需要伟大的董事会，企业有没有一个好的董事会是非常关键的。
8. 在董事面前，公司没有秘密可言，要让董事真正成为“家里人”。
9. 百闻不如一见，董事决策一定要见物见人，不能纸上谈兵。
10. 当董事长是个很难的差事，既要让大家充分发表意见，又要协调起来，做出一致性的决定。
11. 我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化，建立互相沟通、团结协作的董事会，不能是一天到晚吵架的董事会，这也是董事长的任务，需要董事长相当包容和睿智，因而做好董事长也是一门很有学问的艺术。
12. 能做成事，有两点很重要。一是认真寻找规律，按着规律去做，做正确的事，正确的选择越不过规律的边界。二是商业向善，所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益，如果总想着坑别人、损人利己，是行不通的。
13. 企业既需要金融资本，也需要人力资本，这两种资本都应该作为生产要素而参与企业财富的分配。
14. 不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。
15. 企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任。
16. 职能层级化必须明确的是，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，所属公司只有投资建议权。
17. 公司决策的高手，不见得是董事长一个人，而是有一个强有力的董事会。
18. 按照相应的职能定位，集团公司、业务平台公司、工厂三个层级分别需要的是决策高手、市场能手、成本杀手。
19. 作为行业领军企业，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因为降成本影响水平，水平不能低，成本必须低。
20. 集团公司相当于体委，子公司不是多面手，而是一个专业队，如乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球，等等。
21. 中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。
22. 我在企业里寻找企业家和企业的“一把手”有个原则，那就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。
23. 什么叫管控？所谓“管”，就是用好制度；所谓“控”，就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。
24. 无论是大型企业、中型企业还是小型企业，随着企业的发展，都会面临管控的问题，就像一只鸟，可以飞翔，但不能无控制、无限度地飞。
25. 企业是个组织，一个组织要想运作好必须有统一的意志，不然就无法生存下去，当然就更谈不上创造效益了。
26. 企业文化是大家在企业经营实践中共同总结出来的，反映了大家的诉求，是企业的集体记忆。
27. 超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
28. 企业成长是有逻辑的，应该从大到强再到优：大是指规模，强是指核心竞争力，优是指盈利能力，也是业绩。
29. 大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本性的错误，企业应该追求适度规模，不应继续用规模作为攀比的规则。
30. 我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材担任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材的时候，我常对大家说的一句话就是，“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。
31. 正所谓“知行合一”，企业家一边要实践，一边要学习，二者是不能互相替代的。读书有什么益处呢？比如读书可以学习别人的实践，别人的实践是有意义的，但是代替不了自己的实践。
32. 在大企业做管理工作，“精心”二字很重要，企业干部要做到“四个精心”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。
33. 做企业肯定要做一行、爱一行、专一行、精一行，无论事大事小都认真扎实做好，不能心猿意马。
34. 权力和责任是紧密相连的，有多大的权力就要承担多大的责任，尽多大的责任才会有多大的作为。
35. 我根据企业的现状和干部的具体情况，提出了干部应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。
36. “精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。如何做好精细管理？我认为应牢记4个字：早、细、精、实。
37. 精细管理的实现，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。
38. 整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。
39. 所谓“现场连着市场”，企业的现场管理水平是和管理者、员工的状态连在一起的。现场管理也可以透射出企业管理的好坏，现场干干净净，产品码放整齐，这样的企业管理一般都不会差。
40. 企业是人，是指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。
41. 企业为人，是指企业的经营目的归根到底是为了人。为哪些人呢？我觉得至少应该有这三类人：一是员工，二是客户，三是投资者。当然，今天我们广泛讲企业的社会责任，是为了社会更美好。
42. 企业靠人，是指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出，企业的所有成绩都来自大家的汗水。
43. 对员工而言，企业不仅是谋生的手段，更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。
44. 做企业得战略先行，想不清楚战略方向，到什么时候都吃不上饭，朝不保夕。
45. 管理整合关乎联合重组的成败。在徐州会议上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化；后来在杭州会议上进一步归纳出“三五”管理整合模式，这一模式为中国建材实现有机成长奠定了基础。
46. 简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用，这样的管理才能真正深入人心。
47. 企业应树立大管理的理念，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来，共同视为管理对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。
48. 我将好企业的标准归纳为“六星企业”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。
49. 做企业既要让员工有好的收入待遇，又要关心大家的工作和生活环境，要让员工有好的精神世界。
50. 质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容，但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。
51. 先进简约是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。
52. 对于安全，我们没有一劳永逸的办法，只能是从日常管理入手一点一点地抓，绝不能“平时不烧香，临时抱佛脚”。
53. 通过对标优化，就指标先进企业好的做法而言，其他兄弟企业能借鉴的借鉴，不能直接借鉴的可以找到改进的突破点，既催生了外部竞争的压力，又激发了内在优化的动力。
54. 经营业绩较一般的企业在介绍工作的时候，习惯用“大概齐、差不多”，这种糊里糊涂的“差不多先生”是很要命的。为了改变这种情况，就要建立一套统一的管理话语，这就是KPI管理，核心就是数字化。
55. 在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理、乐在其中，而不是将管理作为额外负担。
56. 质量管理的核心要义不是要检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。
57. 全员参与不是让员工不分主次和不分程序地参与企业活动，而是让承担不同职责的员工参与不同的企业活动，而且不同员工参与企业活动的方式和内容也有所不同。
58. 今天我们有两面镜子：一面是美国企业的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展；另一面是日本和德国企业的方法，也就是“技术+管理”，把产品做好、做到极致。
59. 在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利，维护客户的长期利益。
60. 做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。
61. 预算管理是一个动态过程，需要多次自上而下、自下而上的沟通，主要目的是解码战略目标、优化资源配置以及落实各级组织与员工的责任；具体方法是将经济指标、管理任务和战略事项统筹匹配，实现战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进。
62. 在管理思路上，突出以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础，将所有经济事项都纳入预算管理。
63. 企业的血液是什么？那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。
64. 现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住了这个牛鼻子，很多问题就容易迎刃而解了。现金管理的基本任务是，保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。
65. 一家企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根上的事，也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。
66. 企业要维持合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。
67. 管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。
68. 能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人。
69. 做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。
70. 做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
71. 做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想做到极致，可能需要30～40年。有人会问我这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。
72. 企业要聚焦四个核心，即核心主业、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。
73. 事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。
74. 企业要积极应对全球经济区域化，不仅要产品“走出去”，还要企业“走出去”。过去中国是世界的工厂，而今后世界各地都要有中国的工厂。
75. 凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群，都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值，并提供增值服务。
76. 关于业务数量，我主张以一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，也没必要。
77. 企业应做大，但不能“贪大”，一味追求规模，忽视内在素质和核心竞争力的提升，很可能会大而不强，甚至由盛转衰。
78. 从来没有强者恒强的道理，即使今天最强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。
79. 企业要避免衰落，一是要有忧患意识，防止得大企业病；二是要突出主业，不搞盲目扩张；三是及早发现问题，抓早抓小；四是正确处危机，对症下药，不能有病乱投医。
80. 企业创新是生产要素的新组合，今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是企业创新的核心。
81. 企业既要重视高科技的研发，也要重视中科技和低科技的开发应用，高科技引领中科技、低科技的发展，中科技、低科技又是高科技的基础。
82. 企业一定要让创新有效、减少盲目创新，并不是创新不可以失败，而是要提高创新成功的概率。
83. 企业在创新上不能做冲动派，也不能做盲从者，而是要有方向，有风险意识，有的放矢，谋定而后动。
84. 创新不能靠单打独斗，任何创新都是在一个系统组织中进行的，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
85. 集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。
86. 事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。
87. 企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，建立新部门，同原有业务分开，依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。
88. 企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。
89. “+”的模式，实质上是跨界、融合、开放，也就是依托一个优势业务或创新要素，开展跨界经营，把过去的孤岛式创新连接起来，推动企业生产模式和组织方式变革，增强企业创新能力和创造活力。
90. 资本市场是创新的肥沃土壤，创新本身又带动资本市场的成长，两者相辅相成。
92. 转型不是转产、转行，而是立足于本行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。
93. 产品价格，往往被认为是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中，就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。
94. 关于竞争，不少人误认为，要竞争就不可能合作，竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、过度的、低价的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。
95. 从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。
96. 财富是一个增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。
97. 企业要在经营上做精就不能盲目地扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，而需要走优质优价的路线。
98. 在新经济、高科技时代，价值和利润之间的关系变了，价值可以提前实现，使得很多早期的创业公司能提前获得资金发展。
99. 核心竞争力和技术专长也不见得都是高科技，中科技、低科技也可以形成技术专长。
100. 做符合时代要求的企业家，既能创造良好的经济效益，又能创造良好的社会效益，为社会大众创造更多财富，努力增进全社会的幸福感。
记得管理大师彼得·德鲁克先生曾经说过：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境。只有中国人才能建设中国。”
直到遇见宋志平的新书《三精管理》，才知道德鲁克先生真是有先见之明。曾几何时，我们都是学习美式的管理理论、日式的管理工法；而今天，管理大师宋志平推出了符合中国国情的中国式管理——《三精管理》。
宋志平在企业工作40余年，做过3家企业。大学毕业就到了北新建材，在北新的23年岁月里，做过7年副厂长、3年厂长。从2002年开始，直到2019年年底退休，十八年来都是中国建材集团的一把手。2009-2014年，他还身兼国药集团的董事长。丰富多彩的企业实践让他逐渐成长，他是中国本土培养出来的管理者。
他从2011年开始有意识、有计划地整理和编撰自己的经营管理思想，连同现在的这本《三精管理》，他已出版了19部著作。
他在北新当厂长时，就开始在清华、北大等各大高校做实践教授讲课，迄今为止，讲课也讲了近30年。
他是那种既做企业又教学育人，还善于不断归纳和总结自己经营管理思想的企业思想家，他的学生们都尊称他为中国的管理大师。
在做大做强做优中国建材集团和国药集团的过程中，他曾联合重组过上千家企业，学界和企业界都对他如何成功管理上千家企业，同时带出两家世界500强企业非常感兴趣。宋志平的《三精管理》为大家打开了一扇窗，一扇可以近距离了解和学习宋志平模式的窗。
受到西方管理理论与日本企业工法的启发，宋志平潜心研究并把所学有选择地应用于自己所在的企业，还不断提炼和升华出适合自己企业的管理工法与经营管理思想。
毛泽东在他的《实践论》中解释过人的正确思想是从哪里来的。首先是从物质到精神，也就是从现实存在到思想形成的第一过程，这时形成的思想还不能称之为正确的思想；只有当再一次从精神到物质，即从思想到存在的第二过程，如果这一过程里思想能正确反馈存在，思想能印证存在，这一思想才是正确的思想。也就是说，只有从实践到理论，再由理论到实践，来回反复，才会形成正确的思想。
宋志平的经营管理思想正是如此形成的，他的《三精管理》亦如是。
在北新时，他把日本企业最基本的5S工法，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，运用到了企业实践中，改善了北新人的精神面貌。刚到中国建材集团时，他也是这样做的。现在无论是到中国建材集团的哪一个工厂去看，5S都做得很好，工人们的精气神都奋发向上。
不要小看一个小小的5S工法，它带给企业的改变是惊人的。长期坚持做下去，就会有奇迹。宋志平在5S、辅导员制、KPI、对标优化等基础上，后来又不断归纳和总结出了五集中、三五整合、格子化管控、八大工法、六星企业等一系列工法。这些工法都成了日后宋志平《三精管理》中的主要内容。
中国建材集团的水泥平台企业——南方水泥，下面有240多家企业，刚组建后不久就遭遇了国际金融危机。面对外界的风雷雨电，宋志平号召大家此时此刻应该静心修炼内功，做好联合重组后的管理整合、协同融合工作，升级管理水平。
南方水泥最初也是从最基础的5S出发，开始整理整顿、三五整合等，再到后来追求瘦身健体、卓越管理与有效经营。宋志平就是从南方水泥的具体管理工作中，提炼出了“三精管理”的概念与内涵，并将其确立为企业的一种管理工法，在全集团推广。
宋志平指导的三精管理工法，还获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。近几年，南方水泥持之以恒地开展三精管理，企业的各项指标做到了该升的升上去，该降的降下来。近几年，南方水泥的利润均超过100亿元。
管理离不开工法，工法离不开实践。管理也离不开正确的管理思想，正确的思想同样也离不开实践。管理学就是一门实践的学科。
宋志平的三精管理思想不是灵光乍现的产物，也不是一蹴而就的，而是在长期的企业实践与发展中，反复总结与提炼出来的一套管理体系。
《三精管理》从最初的一种管理工法发展成为现在的一套管理思想体系，是宋志平后期不断思考和凝练而成的，而且是一种经得起实践检验的管理思想。
三精管理在中国建材系的企业里发挥了很大作用，宋志平在各大高校里，也常授“三精管理”课程，深受学员们的喜爱。
这本《三精管理》具体包含了三精十二化四十八节，环环相扣，丝丝入理。三精就是组织精健化、管理精细化、经营精益化。它的每一精下面又有四化十六节，每一化里面的每一节都代表着一种观点、一种方法、一种思考。
组织精健化，主要是讲治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化，核心目标是建立精干高效规范的组织体系，解决组织竞争力的问题。
管理精细化，主要是讲管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化，核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题。
经营精益化，主要是讲业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化，核心目标是构建效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力的问题。
企业里面抓住了组织体系建设、管理与经营的重点工作，就可以做得很好。因为组织体系主要在于人，管理是人往企业内看，内控成本，经营是人往企业外看，外寻盈利点。以人为中心，内外结合，就是做企业的基本方法与思考方式。
一是企业里需要有各种角色，从治理架构中的股东会、董事会与经理层展开来看，都需要什么样的人。
二是告诉大家，可以有这几种，股东中要有开明的股东，伟大的董事会中要有决策的高手，经理层中要有市场的能手，工厂中要有成本的杀手。做事业需要有痴迷者、卓越的企业干部。
三是这些人能做成什么事情，未来是什么，那就是要建立起好的机制，做有责任感的企业，做超越规模的企业。
宋志平把管理与经营分开，从管理到经营，他的这一思想被称之为宋志平的经营管理论。这也正是由宋志平的企业经历而发展出来的，在北新的23年，他主要是在做管理；在中国建材集团和国药集团，这18年主要做经营。这种转变，并不是管理不重要，而是因为随着环境的变化，经营变得更加重要了。
管理是正确地做事，目标是注重人特长的发挥，而不是强求去改变人。为此，宋志平总结了各种自己实践的简单易行的管理工法。他做企业时，非常注重质量，认为更高质量是企业永远的追求。他也非常关注各种财务指标，有效的全面预算管理是要把预算管理做早做细做实，企业的经营活动现金流净额多少，是衡量企业是否健康的一个指标。管理做得好，就能做成六星企业。
经营，是做正确的事，尊重事物发展的规律，做出正确的选择。企业要根据实际，选择合理的企业赛道，按照常理做企业。
创新，是经营者的一项重要工作，宋志平也总结了五种行之有效的创新模式，提出要进行有效的创新，整合资源做好市场，践行价本利理念，与资本市场对接，做成价值型企业。
其实，企业里的工作千头万绪，宋志平用《三精管理》给大家厘清了管理思路，三精是纲，聚焦三精管理才能纲举目张。
《三精管理》每一节里面都有宋志平的管理实践与企业故事，每一化里面都饱含着他的美好愿望，就是商业向善向上，每一精里面都有一个精准可达的目标，令人振奋。
全书没有宏观的大理论和复杂的数学公式，都是一个个小小的企业道理、做事方法以及宋志平思考问题的方式，非常真实，语言非常朴实，通俗易懂，接地气，还便于实践操作。
虽然宋志平对《三精管理》做出三精十二化四十八节的详细讲解，但宋志平也告诉大家三精管理是方法论而不是教条，三精管理是开放和动态的管理平台，各个企业可以根据自己的实际情况引入方法和创造方法上平台。
宋志平《三精管理》的精髄在于做企业要着眼于组织的精健、管理的精细、经营的精益，这三点是企业管理工作的重中之重。
宋志平做过的三家企业，北新建材他离开已经20年，现在已发展成为世界上最大的石膏板企业，国药集团他已经离开7年，现在是世界上最大的药企，中国建材集团他已离开2年，现在是世界上最大的建材企业。宋志平留给后来者的都是非常优秀的企业，有着非常坚实的基础。这也引发了学界与企业界的好奇心。
一是志在提高企业的经营管理水平，二是加强公司治理，三是做好企业的机制改革，四是弘扬企业家精神。
无论是在宋志平的企业实践中，还是在他写的那些书中，也都是主要围绕着这四件事情鼓与呼。在《三精管理》一书中，看似是重在讲第一件事，但细读后你会发现这四件事情都有体现。这与他的思想一脉相承。
一是尊重规律，就是寻找规律，按着规律做事，做正确的选择，正确的选择越不出规律的边界。二是商业向善向上，但行好事，莫问前程。做企业有效益是最基本的社会礼仪，除此之外，还要做对国家、对人民、对员工有益的事情，有更高的精神追求。
宋志平做企业做得好，不仅是因为有方法、有特色、有思想，也是因为他做人有格局。他不仅是让自己的企业走向成功，也更愿意授人以渔，让其他企业能循着他插下的路标走向成功。只有中国人能建设中国，也只有中国的企业家，能建设好中国的企业。
在企业中，很多经营管理工作其实大致是相通的。比如“压减”，是宋志平《三精管理》中组织精健化的一项重要内容，央企开展的瘦身健体主要是围绕着压减在做。从2016-2021年年底，中央企业共“压减”法人户数19965户，占中央企业总户数38.3%，推动管理层级控制在5级以内，地方国有企业管理层级普遍压缩到了4级以内。在提质增效、高质量发展方面取得了很好的成绩。
中国建材集团旗下的上市公司群近期纷纷公布了去年的年报，中国建材股份2021年营业收入2737亿元、净利润162亿元，中国巨石营业收入197亿元、净利润60亿元，北新建材营业收入211亿元、净利润35亿元，中材国际营业收入362亿元、净利润18亿元，净利润同比增长都超过18%，尤其是中国巨石，净利润同比增长150%，在重重的经济压力和疫情肆虐的情况下，他们取得这样的成绩，实属不易。
这几家公司都有优秀的产品与服务、持续提高的成本效率和表现良好的核心业务，此外，还一如既往地采用了降低成本、提高效益的各项措施，这些都是实现2021年净利润大幅增长的原因。
其实，无论什么所有制，无论规模大小，最后企业的经营管理走向都是殊途同归，那就是组织要精健，管理要精细，经营要精益。三精管理来源于实践，也运用于实践，依靠三精管理，即使是在疫情时期，公司在市场竞争中依然能反败为胜，依然还能取得漂亮的成绩。
宋志平在退休后的这两年多里，在中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会忙碌着，提高上市公司质量，做好企业改革，也依然活跃在各大高校和各大企业里，为中国培养更多的企业家而奋斗着，他说这是他的责任与使命。这两年多，依然笔耕不辍，写了五本书，《三精管理》就是其中的一本。
在《三精管理》的第一精里，宋志平就提到自己是一个机制主义者，他主张在企业里一定要有好的机制，一定要让大家共享财富，让所有利益相关者都能受益，我们要做共享型的企业、共享型的企业家。这是宋志平的美好愿望，他也希望《三精管理》的读者们、践行者们都能做到。
成功实践者说的话、写的书，我们要认真听，认真看，认真悟，还要结合自身实际，认真实践。
《三精管理》不仅是中国式管理，更是中国式智慧。宋志平的管理思想融汇了深厚的传统文化哲学，有读者认为，如果我国的企业家都能读一读宋志平的书，中国的企业管理水平就会整体升级一代。
三精管理：做企业的硬功夫
三精管理的内容可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法
草原上的水泥厂（中国建材供图）
在过去40年的企业生涯中，我有35年都在从事大企业的管理工作，其中做过10年厂长，做过18年央企的董事长。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者既要学习现代管理理论，也要精通管理方法，关键是要结合自己的企业，创造出适合自己的管理思维和管理方式，三精管理就是我在企业里带领大家长年实践和总结的成果。
三精管理的内容可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。这几年，中国建材集团深度开展三精管理，取得了良好效益，也有越来越多的企业开始学习和引入三精管理，并开始取得成效。三精管理也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。
组织精健化
企业自发成长的过程往往存在一定的盲目性。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中要不断地“剪枝”，以确保企业的经济效益和稳健成长。
在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。
治理规范化。公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。企业内部机制也是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。
职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“决策高手”“市场能手”“成本杀手”。比如，中国建材集团是投资中心，本身并不进行产品经营，主要是完成战略制定、整合资源和投资决策的职能。南方水泥是利润中心，主要围绕开拓产品市场进行经营优化，它要决定市场的竞争策略，进行集中采购和销售。而南方水泥所属的每个工厂是成本中心，主要是组织好生产制造，保证品种质量、成本控制和安全环保。
平台专业化。这里的“平台”主要是指利润平台，而“专业化”指的是突出主业的专业化发展。比如，中国建材集团所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，才有可能协同构建强大的市场竞争力。
机构精干化。规模是一把“双刃剑”，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。而在企业经营过程中，往往有种自发的倾向，就是机构不断扩张和人员不断增多，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。那么，该怎么防范呢？就是要通过管理有意识地去控制膨胀、缩小规模，在“减”字上下功夫，其中，减少层级、减少机构、减少冗员至关重要，这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织活力和竞争力。
管理精细化
“精”者质量，“细”者成本。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。实现管理精细化，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。
有关管理精细化的内容，有以下几点：管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
管理工法化。加强经营管理靠工法，工法不是系统地讲理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作宜拷贝的实战方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业，就在于它拥有5S、TQC、零库存等科学的管理工法。
我以前在北新建材当厂长时，正值企业学习日式管理的时期，曾多次去日本学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002年，我到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。中国建材集团是一个以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去，集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，极大地提升了集团的整体管理水平。
成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效，使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费这六项成本指标持续对标，大大促进了节支降耗。
质量贯标化。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格产品，而是要在生产前段和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。质量是一个系统工程，企业要贯彻系统的质量标准，不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证、贯标。
财务稳健化。做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了企业的健康发展。在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持良性的现金流量，除了产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。
经营精益化
管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。企业负责人应牢牢树立“从管理到经营”的理念，在做好管理工作的基础上，着重研究市场、价格、环境等层面的问题，学会如何在不确定的环境下作出正确选择、稳扎稳打。
围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化，谈谈自己的想法。
业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟，任何企业都不是无所不能的，只能有限发展。中小企业应采用“窄而深”的业务模式，打造行业技术专业、市场占有率高的隐形冠军；大型企业的业务应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。
创新有效化。今天是个创新时代，在一些“卡脖子”的关键核心技术上，我们必须通过自主创新攻坚克难。但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的创新，不能盲目创新。对企业而言，有效益的技术是好技术。企业一定要在自己熟悉的业务领域开展创新活动，选择合适的机遇和创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新。企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，并力争注入资本的力量。
市场细分化。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多数企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过在地理区域、品牌定位、产品品种、目标客户等层面进行市场细分，沿着产业链和价值链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业也可以找到自己的生存空间，实现效益逆势而升。
价值最优化。产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实上，市场价格往往是由卖方之间的恶性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个赢家。与大家熟知的“量本利”指导思想不同，我们提出了“价本利”的经营理念，采用的是稳价、保量、降本，甚至稳价、减量、降本。正是因为秉持这种经营理念，整个行业从竞争走向竞合，得以健康运行。
对上市公司来说，除了关注产品价格，也要关注公司价值，价值可以通过资本市场放大和提前实现，要重视价值管理，改善公司质量，做高质量的上市公司。
三精管理是个开放的平台，可以动态调整。如果喜欢采用阿米巴或六西格玛，也可以将此融入管理精细化的平台。三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。不是每个企业都要按中国建材集团的具体做法，只要在管理过程中秉持三精管理理念，根据自己的需要和特点去做，持之以恒、扎实稳妥落实，就能助力企业提升经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。
近几年，我先后在北大、人大等高校，为多家企业讲解过三精管理，深受企业界人士的喜爱。我讲的大多是企业的实操方法，后经总结归纳生成《三精管理》一书，最近由机械工业出版社正式出版。三精管理这套方法具有良好的延展性，不仅适用于产能过剩的传统制造业重组企业，也在一定程度上适用于大多数经营性企业，希望对处在困境中的企业走出逆境、恢复成长能有所指导和帮助，对助力企业再创卓越能发挥积极推动作用。
（作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长）
何志毅领读《三精管理》：这本书不是写出来的，而是四十年企业管理实践做出来的
4月22日至23日，第六届中国企业领袖读享盛典在北京隆重举行。4月23日上午，《三精管理》（宋志平著）新书发布分享会上，北京大学教授、新瑞学院院长何志毅先生做了精彩的领读分享。
尊敬的各位领导、各位企业家、各位嘉宾、各位朋友，大家下午好！
能够来到第六届中国企业领袖读享盛典分享宋志平老师最新出版的《三精管理》，是一件非常有价值、非常有意义的事情。
宋老师到目前为止写了19本书，我大部分都看过。我的书橱上有几格是专门放朋友写的书的，我把宋志平老师的19本书都放在一起。他这么多书里面，我精读了三本，一本是《企业迷思》，一本是《经营方略》，还有就是今天这本《三精管理》。我最先拿到的是电子版，出版社希望我写一篇书评，而实体书我昨天才拿到，出版社也是刚印出来。我拿到手后，又从头到尾读了一遍，还在书里做了标注，密密麻麻的。实体书是有香味的，有独特的魅力，一页一页纸打出来的还是不一样，读过去，又有新的体会。
今天叫我来讲讲宋老师的书，我也想了很久该怎么讲。大家人手一册，有经验的读书人，看看前言，看看后记，看看题目，找最精彩的部分看看，其实很快就能抓住这本书的核心思想、逻辑结构、精妙之处。我又转念一想，宋老师也在场，他还要分享这本书，所以我不能完全照书说书。陆游有一句诗，叫做“汝果欲学诗，工夫在诗外”，我给我自己定个调子，“汝果欲说书，工夫在书外”。所以我既说书，也想讲讲我眼中的宋志平老师。
这本书不能说是宋老师写出来的，而是他40年的企业实践经验做出来的，在做的基础上总结出来的。刚才范社长讲了，机械工业出版社一年出版3000种书，能卖3000多万本，也就是每天售出约10万本。宋老师这本书肯定热销，但是我觉得它不是写给一般人看的，不纯粹追求卖了多少本，而是在给企业家、企业领袖指点迷津，当然还有其他的相关人士。
什么叫企业？我们在座的有很多企业家，我不知道大家有没有思考过这个问题？从不同学科来看“企业”，可能有不同的定义。从经济学的角度，企业是最有效配置社会资源的单位。从管理学的角度，企业是发现社会需求、满足社会需求的单位，但是前面要加个定语，出发点是为了赚钱。所以，主观是想赚钱，客观要为人民服务，而人民就是由不同的消费者组成的。从人类学跟社会学的角度来定义企业，略有不同，但可以把它们归纳起来：它是在市场经济环境下的人类社会基本组织，或者叫人类聚集的基本单位。基于这三种定义，宋老师指出，我们要有效配置资源，我们要最大限度地满足社会需求，我们作为一个人类基本单位的领导人，要为自己企业的员工服务，或者说用过去政治领域的话讲，要为企业的子民服务，“当官不为民作主，不如回家卖红薯”。这本书是想影响千千万万的人，我觉得这很有意义，很有价值。
这本书是宋老师的第19本书，里面部分内容和观点与之前的书有“重叠”，但不是“重复”。所有内容，宋老师都精心地梳理、提炼、总结并升华。这本书只有248页，可能是教科书类管理书里面最薄的一本，但很有价值。除了“三精十二化”，后面还有“四十八法”，完全可以当做一本工具书，放在床头上，放在书桌上，放在办公桌的案头上。比如“三精十二化”里面的“成本对标化”，下面细分“四法”：对标优化、KPI管理、零库存、辅导员制。我很好奇什么叫“辅导员制”，这是学校语言，翻一翻，看一看，豁然开朗。但它不仅仅是一本参考书，书中序言的题目给它的定位很明了，“一本详尽的企业经营管理指导手册”。
很多写书的人不愿意说自己的书是指导手册，但其实指导手册很重要，用于参考，毕竟只要什么东西想不起来就可以查阅参考书，因此它必须在床头上，必须在书桌上，必须在案头上。但它又不只是指导手册，背后还蕴含哲理。我觉得它有哲理的高度、有视野的宽度、又有操作的细度，富有哲学思想、逻辑思维，藏着宋老师40年摸爬滚打的经验，博览群书的知识整合，还有从一个企业到另外一个企业解决各种困难的甜酸苦辣。这本书跟前面18本书相比，它更有高度、逻辑，更系统、更精心，所以书名叫《三精管理》，琅琅上口，很好记。
书中针对不同的具体问题，有很多数字化的归纳，比如说“一种痴迷”“两栖企业”“三盘牛肉”“六星企业”“七三分配”“八大工法”“九宫格管理”等等，很有意思，也很有深意。讲一二三四五六七的时候，我觉得很有诗意，头脑里跳出来“一去二三里，烟村四五家。亭台六七座，八九十枝花。”想想我军过去也这么总结，这些数字的后面是浓浓的诗意和生活。也只有做过企业的人，真正在商业战场上摸爬滚打过的人，才能体会到数字后面的浓浓诗意，而不是觉得枯燥、费解。
宋老师的语言很精炼，也很形象，比如讲到职能层级化的时候，他说总部要有决策高手，业务平台要有业务能手，工厂里要有“成本杀手”，我脑海里立马跳出《这个杀手不太冷》。文字生动、活泼，很好读。平日里，我们读不读一本书，往往看它是谁写的。当然，有时也会读没有名气的作者的书，一本书成名的作者太少了。我们这么在意书是谁写的，是因为现在市面上各种各样管理的书太多了，读不胜读，要没有人说好，或者不是我们很尊敬的、很敬仰的人写的，大概率是不会读的。
我在“四精五有”里面，看到宋老师解读“四精”：第一，精心做事；第二，精心做人；第三，精心用权；第四，精心交友。对应着“三精管理”，我这里着重讲一下宋老师的“三精”，第一点是精心做事，这是毫无疑问的，要不然做不到今天这个地位。第二点，他精心做人，也是毫无疑问的。宋老师引用明朝思想家吕新吾的话，“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质”。宋老师在很年轻的时候就读这类书，看到这三种资质，便以其为标准要求自己。今天的宋老师，大部分人都见过，他身上的这三种资质、三种气质是毫无疑问的，尤其明显的是第一等资质，吕新吾所说的“深沉厚重”，宋老师非常深沉厚重。
我第一次见宋老师大概是在四五年前，在一次中国管理50人论坛会上，在场的三五十人都是各行各业的精英，宋老师是唯一的企业家。宋老师在台上发言，娓娓道来，言行举止就像是教授，留给我非常深刻的印象。他从来都是不愠不火的，没有企业家的威风、霸气，我很难想象这样的人居然做出来两家世界500强企业。我想，像宋老师这样曾管理过几十万人的企业家，每天要面临多少困难，有点儿脾气是正常的。但在宋老师身上，我并没有看到这些，只能说宋老师为人处世对自己要求很严。
但更令我惊异的是，他把精心交友摆在做人做事这个层面上，这并不多见。他说孔子讲要交益友，不交损友，益友是有量有质，所以是“友直、友谅、友多闻，益矣。友便辟、友善柔、友便佞，损矣。”他对企业家的交友要求，是要谨慎交友，交谁不交谁，跟谁交到什么程度都得谨慎。所以，我觉得宋老师不仅自己律己慎言，甚至对朋友也有潜在的要求，很谨慎。宋老师在商场纵横40年，光明磊落，想必跟这个有很大的关系。这是他一直养成的好习惯。这对我们，尤其是对年轻的企业家朋友来说，是非常有教育意义的。
所以在我看来，“三精”就是宋老师的写照，他自己就是用心做事，用心做人，用心交友。外面人看宋老师为人风轻云淡，断言他的一生一帆风顺，就这么顺利地一步一步走过来，一下子带起两家企业。要知道，管理好一家企业已经是非常难的事情。这里有一些数据，在宋老师的带领下，中国建材收入从20亿做到了4000亿，国药收入从300多亿做到了2500亿，都成为世界500强企业。这说起来，风轻云淡，轻松顺利，但其实并不是那么顺利，个中滋味这本书里都讲到了。再说中国建材股份香港上市的时候，股票40块钱，金融危机掉到1块4毛，哪家企业老板心头的压力肯定都很大。宋老师说，我也经常睡不着觉，但是这些矛盾都要化解，只能不断调整自己的心情，每天早上起来就用最好的心态处理这些琐事。还有一个细节，宋老师应该在别的书中也写过，他早上出门之前要照镜子，看自己是不是满脸阳光，是不是满面微笑，然后再出门。所以，今日的成就，不是轻而易举得来的，而是得益于他的精心做事、精心做人、精心交友，这才是“三精管理”背后的“三精”。
然后，我又在想，宋老师的成就很大，带出了两个世界500强企业，但我确信，这还远非他生命的尺度。我父亲活到95岁，我现在也退休了，但给自己安排了20年规划，我想宋老师一定也有自己的20年规划。宋老师不是天生的企业家，而是选择了做企业家，选择了做国企，选择了做央企，选择了一辈子做好这个角色。那么之后他会选择什么角色呢？我们常说“人生如戏，戏如人生”，一辈子都有合适的舞台，很难得，都有戏演，也很难得，而都演好、演出彩，更难得。宋老师现在是中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长，致力于推动提高上市公司质量和企业的改革发展。我跟宋老师私下聊天的时候，常有颇深感慨，他以自己的阅历、知识、经验、智慧，耐心浇灌和守护着中国4700多家上市公司。我统计了中国所有上市公司，一共6110家，包括那些在大陆以外上市的公司，比如香港、美国、新加坡、伦敦，最近还有一些在瑞士上市的，在苏黎士股票市场上市的，总共6110家上市公司。有媒体曾讲到宋会长是从“运动员”转为“教练员”，事实上，他给大家传道授业解惑，不断服务和影响着几千家上市公司，真是很有意义。
我大致统计了一番，全世界有52000多家公司，剔除一些数据不完整的，还有43000多家公司。把它们放到158个产业里面去，或者用现在时髦的话说，放入158个赛道里面去评选。换个形象的说法，在中国产业奥运会158个项目里面，中国只有19个产业冠军，有97个前四名获得者。奥运会是体育赛事的金字塔尖，中国获得“产业奥运会”金牌的全球产业冠军，就这么一点点。一共97个奖牌获得者，我们只有19个产业冠军，我们希望这个数据在未来有所提升。
最后，我引用自己非常喜欢的一部军事学著作序言里的一句话作为总结，作者是一位将帅，他说我希望每一位军官对此书反复研读，深刻领会，并烂熟于心。此书所蕴含的思想，所表达的内容，不仅仅是战斗的行动指南，更是一种总体思维方式。本书描述了一套行动哲学，无论是战时、平时，无论在前方或后方，都是我们履行职责的指南。我坚信，《三精管理》也是这样一本优秀的著作。谢谢大家！
春节前拿到宋志平的《三精管理》书稿，在春节假期中安静地阅读，通读全书，感觉就是一位智者坐在自己的面前娓娓道来，用平实的语言揭示着非凡的经营管理思想。倾囊而出，毫无保留，宋志平把自己的实践所得和内心感悟以一个又一个鲜活的例子、一个又一个真实的画面呈现给读者。
这些思考和观点贯穿着宋志平带领两家企业跻身世界500强行列的全过程，也沉淀着他内在的经营哲学，透着他的真诚与智慧。
“三精管理”——“组织精健化、管理精细化、经营精益化”是宋志平的核心经营管理思想，全面概括和总结了将企业带上健康成长之路的经营管理理念和方法。
全书对三精管理进行了完整、细致的介绍，我再用任何文字介绍都显得多余。当宋志平联系我为此书作序时，我觉得这更是我又一次的学习机会。这是一本详尽的企业经营管理指导手册，涉及经营管理的方方面面，我把自己学习所得之摘要分享给读者，也推荐大家去阅读这本书，相信你也一定会有自己的阅读心得。
“组织精健化的核心目标就是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长过程中的组织竞争力问题。”在宋志平看来，组织是一个开放的系统，组织管理需要解决员工、管理者、股东和利益相关者之间的利益共享问题。
所以，组织精健化是围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开的。在宋志平的实践中，他一直坚持“伟大的公司需要伟大的董事会”，要构建一个良好的董事会和规范的治理结构，并且明确治理与管理的区别，即“治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值”，主要是确立投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。
“管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格”，主要强调管理层的内部控制。为了实现管理与治理的有效性，需要构建好的机制，用宋志平的话说就是“好的公司要有好的机制”。
一个好的机制有两个关键点：“一是所有者的开明，二是机制的科学有效。”宋志平详细介绍了他在中国建材的相关实践，既有观念上的总结也有方法上的总结，非常值得借鉴。
“从激励机制到共享机制”。好机制的探索是企业成长的核心脉络，激活组织成员，获得广泛支持，与时代同步并推动社会进步，都需要好的机制实现分配和协调。兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢，正是好机制的检验标准。
宋志平在书中介绍了自己在中国建材的实践，在他看来“不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好”。
更值得关注的，是宋志平强调的“共享机制”。过去，企业更多关注的是激励机制的建设，随着时代的发展，企业需要从激励机制转向共享机制，确立真正激发大家共同奋斗的内在驱动力量，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。
“目标管理是分层次的”。对于这一点，我也常常在计划管理中强调，企业不同层级的管理者应该承担不同的管理目标，彼此之间协同一体，才可以推进企业的整体成长。
宋志平在书中形象地将不同层级的管理者比喻为“决策高手”“市场能手”“成本杀手”，并通过一系列具体例子和做法生动地加以说明。
企业健康发展的关键正是多个目标协调一致的实现，如果高层不能有效决策，就无法保障企业发展方向；如果业务层不能真正推进市场开拓、经营优化，就无法获得企业发展的条件；作为企业的基础，有效的成本结构和质量服务水平至关重要，只有保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，才能为企业发展奠定坚实的基础。
“做业务平台离不开痴迷者”。我特别喜欢“痴迷者”这个表述，我同样也是“专业主义”的追随者。2013年，当我再一次出任企业负责人时，做的第一件事就是要求全员学习大前研一的《专业主义》，要求以专业主义回归经营，从而帮助企业获得业务成长。
宋志平在书中从“平台专业化”的视角来探讨专业化问题，在他看来，“平台主要是指利润平台，而专业化指的是突出主业的专业化发展”。他特别强调“坚定业务发展的专业化”，并围绕这个话题探讨了对专业化与多元化，以及专精特新“小巨人”与“隐形冠军”的理解，尤其是他强调在企业中寻找业务“痴迷者”的观点和做法给人独特的启示。
他写道：“这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事。”
“像办学校一样办企业”。宋志平和我都是坚定地打造“学习型企业”的行动者。我们都清楚地知道，面对快速变化的市场环境，伴随不断创新的技术，迎接巨大的环境挑战，仅仅依靠曾经取得成功的经验是不够的，仅仅依靠少数人的学习也是不够的。
企业整体都需要开展持续学习，把学习变成每个组织成员的日常习惯。正如宋志平所言，“我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材担任厂长时，我提出‘像办学校一样办企业’；在中国建材的时候，我常对大家说的一句话就是，‘把时间用在学习上，把心思用在工作上’”。
企业如果想更具组织活力和生命力，拥有学习力是关键，在我看来，学习者掌握未来，只有掌握了学习能力的企业，才能不断进取、自我更新以及持续完善。
“‘四精五有’是我对干部的要求，也是我对自己的要求。”在企业发展的过程中，如何强调领导者和管理者的表率示范作用都不为过，领导者和管理者是企业的中坚力量，是带领企业发展的主心骨和生力军。
作为一家企业的领导者和管理者，应该如何要求自己，宋志平以自身的实践和示范总结为“四精五有”。“四精”指的是“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”；“五有”指的是“有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界”。
“四精五有”既可以说是对领导者和管理者的要求，也可以说是企业文化的有机组成部分，企业归根到底还是做“人”的工作，领导者和管理者如何约束自己、自我管理以及超越自我是永恒的话题。
“八大工法”。对于方法论的执着让宋志平在带领中国建材这个大集团时得心应手。他强调精细管理，“管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容”，并明确指出精细管理中的“精”要围绕成本控制、质量管理、现金流展开。
也许宋志平的精细管理深受日本企业管理的影响，所以他在意现场管理、全员参与，并且注重方法。
在全书中，读者可以看到宋志平总结的很多方法，比如做好精细管理的四个字“早、细、精、实”，“八大工法”，企业联合重组的“三盘牛肉”“三五整合”模式，“六星企业”标准，“增节降工作法”，“价本利”理念等，当然也包括本书完整介绍的“三精管理”。
这些管理方法，用宋志平的话说就是：“简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用。其实，这样的管理才能真正深入人心”。
这些管理方法的“核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题”。我在阅读这些方法时，同样有此感受。在我国，管理研究通常较多地强调理论性，而在实用性、可操作性上的研究较少，宋志平所总结、提炼的管理工法，无疑具有极大的价值。
“按着常理做企业”。自改革开放以来，虽然有各种挑战和冲击，但是总体上说中国企业赶上了蓬勃发展的好时代，也正因为如此，很多企业抵抗不住机会的诱惑，有了一定规模之后，就开始违背常理盲目扩张与发展，最后教训惨痛。
我非常认同宋志平在经营精益化中所倡导的三大主义：“务实主义、专业主义、长期主义”，这也是“按着常理做企业”的基本要求。
他以自己的亲身实践告诉大家，企业都要有自己的主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃，“企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好”。这一点在数字化时代显得尤为重要。
数字技术的发展，带来完全不同的发展模式，数字技术与产业结合会产生非常多的新机会，如果企业不能聚焦主业，不能发展出自己不可替代的价值，很可能在变化中失去自我，从而失去发展的机会。
“企业要有成长的节奏”，为此，北新建材确立的经营理念就是“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”；北新建材也在此基础上总结出“九宫格管理法”，即做强、做优、做大的九个指标。企业管理者一定要知道，企业发展是分阶段进行的，不能一味贪大求快，回归基本规律才可以确保企业实现可持续的高质量发展。
“企业家的任务是有效创新”。有关企业创新的理解，宋志平和我都深受熊彼特、德鲁克的影响，我认为创新需要转化为行动及结果，他强调“有效创新”，提出了“有效的、有目的的、有组织的创新，要在熟悉的领域创新以及有效的管理”的创新理解，并以自己的创新实践加以说明，介绍了不同的创新模式以及这些创新模式所取得的成效。
在创新理解上，特别需要认识到，企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。他特别谈到了自主创新：“现在模仿行不通了，模仿创新只能有二流、三流的技术，不可能做到一流。我们经过了跟跑和并跑，现在局部已经领跑，必须要自主创新”。
要做好创新，关键在于创新体系的建设。关于如何打造创新体系，宋志平详细介绍了他在中国建材的实践，我特别希望读者能从中获益。
“转型而非转行”。企业转型是一个痛点也是一个难点，但是企业不转型一定无法持续发展，对于这个问题的实践与探索，宋志平的观点非常值得借鉴。
“转型不是转产转行，而是立足于行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。”这是他对企业转型的定义。
他提出来的企业转型四个重点方向——高端化、数字化、低碳化、服务化，非常具有启发性和指导性，值得每一位带领企业转型的领导者仔细理解和深化实践。
“从量本利到价本利”。对于经营，宋志平一直有自己的独到之处，他是一位出色的企业经营者，他的《经营制胜》一书给很多企业管理者带来启示，本书对经营精益化再一次做了深入介绍，显示出他对经营的重视程度。
在经营中，关于如何掌握定价的主动权，他提出了一个全新的盈利模式——价本利。“价本利”的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。通过价格本身的经营，不仅要确保客户能够得到价值，还要实现行业的健康发展、企业的有效成长，最终达到“价值最优化”。
“价值创造：产品与资本的协同共生”。关于资本价值，宋志平有他自己的理解，那就是如何与资本协同共生，通过资本市场放大和提前实现价值。
他在书中分别介绍了高市值上市公司的特质、低市值上市公司改进管理的建议，以及什么是高质量上市公司的特点。
这些介绍能给读者一个全面理解公司价值管理的概要，可以帮助企业领导者理解企业价值与社会价值之间的协同共生，理解企业如何承担社会责任，如何推动社会进步并为构建美好社会做出贡献。
以上是我的读书心得，仅仅是书中内容的一小部分，这本书可以说是宋志平几十年经营管理的集大成之作，相信每一位管理者在其中都可以找到自己内心的共鸣，找到能够指导自己经营管理实践的方法。
宋志平和我因书结缘，在十多年的交流中，他在经营管理上的见解给了我很多启发，我也邀请他担任北京大学国家发展研究院EMBA课程的授课教授，他的课程常常令学生茅塞顿开，每次课程结束学生都不愿离去，围着他继续探讨。
与宋志平相识，给我印象最深的是他的勤奋刻苦与平易近人。无论是过去出任大型央企的董事长，还是现在出任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，他都全力以赴、精神饱满地工作，真诚平实地对待每一个人。
他每天很少有休息时间，不断走访企业，不断整理思考且笔耕不辍；他对中国企业成长事业的投入，对经营管理有效性的执着，对培养管理者与人才的关注始终如一。当我阅读他的新书时，这些感受愈加深刻。我想，当你读完这本书时，一定会有属于你的收获。
（作 者：陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）
4月22日至23日，第六届中国企业领袖读享盛典在北京隆重举行。4月23日上午，企业读书会专场：《三精管理》新书发布会顺利举办，本书作者中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平在发布会上围绕“《三精管理》是本怎样的书”做了精彩分享。
今天是世界读书日，同时也是第六届中国企业领袖读享盛典。机械工业出版社正式发行《三精管理》这本书，我由衷地感谢社会各界，感谢大家对我的支持和厚爱。今天围绕《三精管理》这本书，我想跟大家讲三部分的内容。
为什么要写这本书
众所周知，现在我国经济已由高速增长进入高质量发展的阶段。在这样的背景下，对每个企业来说，已不能简单地追求速度和规模，而是要追求质量和效益。这就要重拾过去我们用了多年的管理主题，还是要从质量和效益出发，把企业做好。美国企业成长的基本路径大多是“创新+资本”，而日本和德国企业大多是“技术+管理”。我认为对中国企业来讲，这两者必须综合起来，既要“创新+资本”，加快步伐，同时还要“技术+管理”，把产品做精，把服务做好。
中国是制造业大国，全世界可能没有哪个国家，它的制造业能满足中国市场，但是中国的制造业能够满足世界任何一个国家。我国大宗原燃材料不少靠进口，高新技术产品也有靠进口，那用什么来平衡呢？就要用我们强大的制造业和制造的产品，就需要我们的制造业不断提升水平，出口大量中高端产品。在这方面，我们只能加强，不能削弱，要推动制造业从中低端迈向中高端，甚至高端来发展，增加产品附加值，通过“技术+管理”的办法，把管理做好。
中央全面深化改革委员会第二十四次会议上对世界一流企业提了四个标准：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。要把产品做卓越，就要靠技术和管理。宁德时代是做动力电池的企业，它的“创新+资本”做得很好，技术也很好，在管理上推行的是极限制造的模式，很先进。过去六西格玛管理将产品质量的缺陷率控制在百万分之一，而现在宁德时代是十亿分之一，智能生产线上有3600多个质量控制点，进行全过程管理，实现每1.7秒出一个电芯，2.5分出一个电池包，确保这么多电池不出问题，就要靠精细管理。所以企业还是要加强管理。
国际形势和新冠肺炎疫情变化给我们带来压力，同时我们还面对消费收缩、供给冲击、预期减弱三重压力。即使到今天，这三重压力并没有明显减缓。在这种情况下，每一个企业都面临着该怎么办的问题？我想还是要用那些常理做企业，还是要遵循务实主义、专业主义、长期主义这些最基本的逻辑，还是要加强管理，提高核心竞争力，这些是最根本的。
今年4月9日，中国上市公司协会第三届会员代表大会上，证监会易会满主席强调上市公司着力提升“五种能力”，探索高质量发展路径。一是抓基础，巩固治理能力；二是强主业，增强竞争能力；三是育短板，提升创新能力；四是增韧性，提高抗风险能力；五是重效益，提升回报能力。在眼前的疫情形势下，我提出“四四制”，一是早、细、精、实；二是四个紧盯；三是四大核心；四是四化转型。这些内容《三精管理》这本书里都有介绍。在今天这样一个充满不确定性的时刻，最能确定的是什么呢？还是我们的内心以及管理的基本原则。我们做企业的原则和原理并没有因为这些不确定而改变。
作为中国上市公司协会的会长，我经常到企业进行调研，三年里去了上百家公司。现在关于企业经营管理的书籍不少，很多企业家希望能有一本比较综合的方法论，《三精管理》这本书并不复杂，可以说是一本口袋书，适合企业的干部员工使用。陈春花老师做的序，提出这是一本详尽的企业经营管理指导手册，她说的很中肯。也有学校教授认为《三精管理》是本工具书。其实以前我就一直在想，能不能给大家写一本书，这本书比较简单，没有什么大的理论，就是把道理给大家讲清楚，能够比较全面地把关键的事情给大家讲讲。作为一本管理的普及读物，让大企业、中小企业都能适用，对企业领导和基层干部都有用，大家看了以后能喜欢、能记住、能应用。因此，《三精管理》这本书写得很简单、很明了，也很直白，以事说理，里面有不少小案例、小故事和我自己的一些体会和感受，相信大家拿到这本书，很快就能读完，如果坐飞机从北京到上海一路上就能读完。这就是我给大家讲为什么要写这本书的缘由。
“三精”与“十二化”
这本书都写了什么，什么叫三精管理，为什么我会提出三精管理，什么叫三精十二化？
我做企业做了40年，其中做了35年的企业管理工作，7年副厂长，10年厂长，18年央企的董事长，我一直在做管理工作。在企业工作过程中，我也学了不少东西，最早学的是MBA，后来又读了华中科技大学的管理博士课程，之后又去日本专门学过日本海外技术者研修协会（AOTS）组织的培训和日本产业教育，关键是在这个过程中，进行了大量的企业实践。作为企业的管理者，我在北新建材的时候，做了整理整顿、品牌建设和质量控制等工作。北新建材是上市公司，现在石膏板产品在全国市场占有率达60%。后来到中国建材，推进联合重组，把上千家企业整合在一起，总结了五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等工法，最后凝结成三精管理。
三精管理来源于管理的实践，是一个实践的产物。我认为在企业里最重要的也是两论，实践论和矛盾论，实践论讲的实践，矛盾论讲的是方法，实践和方法都至关重要。刚才我提到的整理整顿、整合优化等等都是一些方法，日式的工法管理值得我们借鉴，就是采用大量的方法，像5S、零库存、看板管理等等，做出了全球质量最好的产品。《三精管理》就是讲方法、讲方法论的一本书。
什么叫三精呢？我觉得企业里有三件事非常重要，第一件是组织，企业归根结底是人的组织，不能只看到厂房、机器，只看到先进产品，最重要的是要看到企业活生生的人。企业是个人的组织，这个组织怎么做好，怎么让组织产生效益，怎么让组织能够精健，怎么让组织长盛不衰？这是任何一个企业首先面临的问题。
“精健”这个词日语中讲得比较多。国资委在企业推动的瘦身健体、提质增效等，也是讲的精健。这几年，央企在这方面做得确实好，过去的五年里，央企压减法人户数19965户，占央企总户数的38%。企业的逻辑是成长的逻辑，但在成长过程中要不停地“剪枝”，不然可能就会疯长，就会得大企业病。因此，组织精健化至关重要，其中包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。
一是治理规范化。公司是一个有独立法人财产权的组织，这个组织的治理应该是规范的、是现代的。好的公司前提是治理一定要好。习近平总书记强调加快建设世界一流企业时，讲到了治理现代。证监会易会满主席在讲到提升上市公司的五种能力时，把巩固治理能力放在第一位。由此可以看出，治理在公司的作用很关键。另外，机制也是公司治理的重要内容。
二是职能层级化。当一个企业慢慢做大了，就会产生不同的层级。在一个组织不同的层面上，可能会有不同职能的选择。比如说集团总部，是投资中心；业务平台，像北新建材、南方水泥，是利润中心；每个工厂是成本中心。这样分清楚，不至于打乱仗。企业乱，乱在哪里？一是行权乱，二是投资乱。只要把行权、投资管住，企业就不会有大乱。我们要很清晰地说清楚，到底投资谁管，利润市场谁管，成本谁控制。集团层面需要决策高手，业务平台层面需要市场能手，工厂层面需要成本杀手。
三是业务平台化。集团在发展过程中会有一个个平台，我们希望这些平台是专业的，而不要多元化。像中国建材旗下的北新建材就做石膏板，南方水泥就做水泥，凯盛科技就做玻璃，而不是成立一个南方建材，既做玻璃又做水泥。因为，只做一个业务都不见得在竞争中能做到行业前三名，如果什么都去做，它不可能做好。集团总部相当于体委，每一个平台相当于参加一项体育项目的专业队，打乒乓球的不要踢足球，踢足球的不要去打篮球，让大家很专业地去做。长此以往，就能打造出隐形冠军，就能出现细分领域的头部企业。北新建材的石膏板、中国巨石的玻璃纤维在全球市场份额位列第一，南方水泥的各项指标处于领先水平。这些企业是如何做到的呢？就是靠专业，就是长期坚持在一个赛道做下来，如同参加长跑最后留下的才有可能成为冠军，这就是专业的意义。
四是机构精干化。我18岁时在人民公社做过技术员，学会了两招，一招是剪枝，果树不剪枝疯长，枝桠和果实争夺养料，结果就会少；另一招是杂交，玉米、高粱的杂交育种。后来我在企业中用到了这两招，剪枝就用在机构的精干化，企业不停地成长，就要不停地剪枝，要减层级、减机构、减冗员。杂交就用在国企和民企的混合所有制，万物的原理是一样的，都可以把它用活。
精者质量，细者成本。管理是永恒的主题，管理的核心是什么？就是要提高质量、降低成本。高科技也好，新经济也好，任何形态的企业，如果离开了质量和成本这些基本的要素，一定会失败，质量和成本还是最关键的。有关管理精细化，我想讲以下几点：管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
一是管理工法化。管理要用多种方法，德鲁克的管理我们主张学，学的是思想、思路，但有了思想、思路，会不会有方法呢？我主张多用一些方法。过去做企业这么多年，我既学理论，也学工法，还自己提炼了一些工法。
丰田是全球最赚钱的汽车公司，2018年我去丰田参观，公司当年有1.8万亿元收入、1300多亿元的利润。它用的就是一些工法，包括零库存、看板管理等，几十年如一日，生产线上没有多余的零部件，也不生产没有订单的汽车。后来我们也学习用这个方法，有了很好的效果。我们平时把保洁叫打扫卫生，日本人叫整理、整顿、清扫、清洁、素养，即5S，一直沿用到今天，这个方法也非常重要。
二是成本对标化。成本怎么控制呢？进行对标，对标能够降低成本。对标管理是数量管理方法。比如，要想减肥怎么减？很简单，家里有个秤，每天上去称一称，每天称必然会减重，因为发现自己体重增加，就会有意识地减少饭量，就是这样一个道理，极其简单。
三是质量贯标化。质量并不是说靠检验员最后检验出来合格品和不合格品，其实那也会有很大的浪费。质量的控制一定是全过程、全员的控制，在前端进行控制。做质量不只是严不严的问题，要贯彻系统的质量标准，TQC、ISO9000、PEM等，这些都是质量管理的方法。
四是财务稳健化。企业稳健的基础是财务稳健。财务稳健的核心是什么？是有充沛的现金。企业有三张报表，资产负债表、利润表、现金流量表。这三张报表很重要，但最重要的是现金流量表，做企业一定要做有利润的收入、有现金流的利润。现金就是企业过冬的棉袄，疫情困难时期，企业觉得很难，没有订单，但最可怕的是没有现金。我们的子弹还有多少，我们还能再打多久，这是最重要的。在《三精管理》书里面，我专门给大家讲了如何能够保证充沛的现金流。
为什么会加这个部分？因为做企业充满不确定性，环境在变化，即使组织很精健，即使管理很到位，是不是就可以万事大吉呢？其实不见得。在不确定性中，企业如果做了错误的选择，很可能会失败。今天大家用的手机，多是华为、小米、苹果、三星等，20年前我们的手机是什么牌子？大部分是诺基亚。诺基亚后来为什么销声匿迹了？就是因为从按键手机转向智能手机的时候，诺基亚认为手机只是接听的工具，不必把电脑的功能放在手机上，一念之差，导致了诺基亚手机业务的衰落。诺基亚总裁曾说，其实我们什么也没做错，但是我们失败了。他说的没做错指的是管理很好、在正确地做事，但是没有做正确的选择。即使管理非常好，如果不创新，如果没有做出正确的选择，如果经营无方，依然可能和成功失之交臂，大企业也可能会迅速衰败。所以我提出了经营精益化，经营是做正确的事，提高企业效益。这里面业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化很重要。
一是业务归核化。企业一定要有核心业务。我见了企业负责人常常问他核心业务是什么，也就是说清楚在做什么。核心专长是什么？如果是开饭馆的，那拿手的菜就是核心专长。核心市场在哪儿？开了多少个店？哪儿比较红火？核心客户是谁？有没有核心客户？业务的归核化至关重要，企业必须明白自己是干什么的，一亩三分地在哪儿。
二是创新有效化。企业不创新肯定是等死，但是如果盲目、冒险地创新会找死，可能会死得更快。在创新上，我们要追求有目的的、高质量的创新。德鲁克认为创新是有目的地寻求机遇的过程，有目的的创新可以使创新的风险减少90%。企业家和科学家不同，科学家的创新是发现和发明，比如发现了引力波，引力波今天能赚钱吗？还不知道。企业家不同，企业家的创新有严格的硬约束，它的约束是经济效益。如果长期不赚钱，企业现金流断裂，平台没有了，发明也做不下去了。创新是可以学习的，是有路径的，是有模式的，这本书里讲了五种创新模式，这也是非常重要的。
三是市场细分化。今天很多行业都有过剩。过剩怎么办？有人说要转行。一个行业彻底垮掉了，那就不得不转行。但如果这个行业只是过剩，行业本身还有很大的体量，像我国水泥行业一年有24亿吨的产量，有市场空间，难道就不做了吗？但是怎么做呢？在充分竞争的市场中，在经济下行的压力下，用什么方式获得效益呢？可以用市场细分。市场细分既有地理区域的细分，也有品牌定位的细分，还有产品品种的细分。像玻璃行业里有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃、电子玻璃、光学玻璃等，福耀玻璃是做什么的？它只做汽车玻璃，在全球市场占有率超30%，中国市场占有率超60%，是细分领域的头部企业。蓝思科技是做手机上的玻璃，就做这么一片玻璃，市值最高时也有上千亿元。爱尔眼科，它只做眼科，在全国建了500多家眼科医院，市值也有千亿元。海天味业是做酱油等调味品，它的酱油能做到100多种，炒菜的和做海鲜的，给老人和孩子用的都不一样。我们北方人吃酱油一般就一种，广东人家里酱油有好几种。法国的面粉有一百余种，日本的特种水泥有一百余种，在一个细分领域里面做出花来。
今天千亿级市值的上市公司多是细分领域的头部企业。其实，转型不是转行，而是在一个行业里，如何用科技进步、结构调整等，赢得竞争优势，然后创造出超额的利润。像水泥行业过剩，但照样能有效益，海螺水泥、中国建材的水泥业务每年也能有几百亿利润，既没有垄断，行业又过剩，还能赚到钱，这是我们企业要研究的。
四是价值最优化。过去我们企业的毛病是什么？恶性低价竞争，损害整个行业的利益。其实，竞争有良性竞争，也有恶性竞争，良性竞争是好东西，恶性竞争是坏东西，不要一说竞争就否定，良性竞争促进行业的发展，而恶性竞争会毁掉整个行业。企业要思考如何合理地定价，如何从量本利到价本利，如何从竞争走向竞合。对上市公司来说，还有如何提高价值、如何做高质量的优秀上市公司。企业上市究竟为什么？募集资金用于发展，这是对的，资本市场有这个功能，本身也是培育企业。但最重要的是要创造价值，投资者能有回报、能有获得感。
过去三年，中国境内4782家上市公司，现金分红4.4万亿人民币，募集资金3.1万亿人民币，分红资金大于募集资金。去年，中国神华这家公司一共创造了502.7亿人民币的利润，全部用于分红，分红504.7亿人民币。投资者有所收获，光靠分红还不行，关键是为股东创造了价值，像宁德时代，它有近万亿的市值，这就为投资者创造了价值。为投资者创造价值，是每个企业义不容辞的使命和责任。
《三精管理》的核心内容是三精、十二化、四十八节，有点像打太极拳，是一套章法，企业可以参照。
如何用三精管理
《三精管理》是实践整理出来的内容。《三精管理》特别之处在于为大家搭建了一个开放和动态的管理平台，告诉大家三件重要的事，一是组织，二是管理，三是经营。如果喜欢阿米巴管理方法，那就可以把阿米巴放到平台上，喜欢六西格玛，那就可以把六西格玛放上，喜欢极限制造，那就可以把极限制造放上。今年三精管理是这么做的，明年又改进了，再把更新的那一条放到上面。三精管理提供了一种方法论和思考的方式，提供了一个平台，大家可以根据自己企业的情况，实践自己的管理。
有人看到《三精管理》书的介绍，说自己的企业很需要，认为三精管理不光是对管理层有用，对基层干部也非常有用，希望班组长以上的干部员工都能读一读。我写书的真正目的就是想促进我国企业管理水平的提升，让大家真真正正把管理做好，如果大家能喜欢，我也感到很欣慰。
本文来源：上海证券报，综合自企业思想家、管理的常识、企业管理杂志、人民日报、总裁读书会、中国企业家、中国企研
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